Japanski model korporativnog upravljanja. Keiretsu je učinkovit oblik poslovne integracije u Japanu Opis glavnih vrsta keiretsua

Suvremeni model korporativnog upravljanja u Japanu razvio se pod utjecajem dvaju čimbenika: japanske tradicije i demokratizacije Japana od strane Amerikanaca nakon završetka Drugoga svjetskog rata prema Marshall -ovom planu. U prijeratnim godinama u japanskom gospodarstvu funkcionirali su financijski i industrijski konglomerati - "zaibatsu", čija je imovina bila koncentrirana u rukama određenih obiteljskih klanova. Američki stručnjaci pokušali su uvesti vlastiti model upravljanja, unutar kojega su dioničari činili pravnu osnovu korporacije. Međutim, u kombinaciji s jakom nacionalnom tradicijom organiziranja života japanskog društva, dala je potpuno posebnu raznolikost koja nema analoga, ali je od značajnog interesa za izgradnju poduzeća u Rusiji.

Koji su čimbenici utjecali na prilagodbu Američki model? Po našem mišljenju, jedan od najvažnijih čimbenika bio je vjerski. Činjenica je da se prema konfucijanskoj tradiciji na "individualna prava" (prava pojedinca) gleda negativno, kao izraz sebičnih težnji, i obrnuto, želja za zadovoljavanjem nacionalnih interesa smatra se pozitivnom.

Druga jednako važna značajka japanskog mentaliteta je njegova dugoročna orijentacija. Zaboravite na današnji dan i razmislite o sutrašnjem - ovaj pristup prevladava u Japanu. Naravno, s takvim pristupom privatnom poslu apsolutno je potreban pritisak odozgo, od strane države, koji bi mu ukazivao na strateške smjernice.

Otuda slijedi vrlo posebna uloga države u Japanu.

Uloga države u razvoju japanskog gospodarstva toliko je velika da je u upotrebu ušao poseban koncept "Japan Incorporated", tj. dioničko društvo"Japan". Ovaj izraz treba shvatiti na sljedeći način: japansko gospodarstvo jedinstvena je proizvodna korporacija na čijem je čelu država.

Utjecaj države na gospodarstvo u Japanu imaju:

• razrada najperspektivnijih pravaca razvoja i usmjerenje gospodarstva u naznačenom smjeru;
• stvaranje povoljnih uvjeta za razvoj nacionalnog gospodarstva (uključuje razvoj infrastrukture na teret proračunskih sredstava i pružanje pomoći industrijama i pojedinim tvrtkama);
• razvoj i održavanje organizacijskih oblika i odnosa (unutar pojedinih tvrtki i između njih), pridonoseći povećanju učinkovitosti proizvodnje, povećanju konkurentnosti japanske robe.

No, glavna posebnost japanskog modela je ta što je, u usporedbi s većinom razvijenih zemalja, udio javnog sektora u gospodarstvu zemlje neznatan. To čini osnovno načelo japanskog modela - država bi trebala biti vodilja i vodilja ekonomskog razvoja, ali ne i vodilja.

U Japanu je formiran razvijen sustav državnog programiranja, uključujući razvoj dugoročnih prognoza i srednjoročnih planova. Istodobno, planovi u potpunosti odražavaju osobitosti japanskog upravljanja, budući da nisu definicija putanje kretanja i skup propisanih uputa o tome kako se kretati ovom putanjom, već oznaka najpoželjnijeg i strateški opravdanog kretanja gospodarstva.

U Japanu postoji veliki broj takozvanih "polu-vladinih organizacija" (što znači prisutnost mnogo različitih vrsta odbora pod vladom, koji se sastoje od predstavnika gospodarstva i znanstvene zajednice i koji su pozvani izraziti neku vrstu fuzije upravnog aparata i poslovanja) o vrlo širokom spektru ekonomskih i društvenih pitanja.

U Japanu, za razliku od mnogih zapadnih zemalja, vlada ustrajno i dosljedno razvija žestoku konkurenciju u svakom sektoru gospodarstva, osiguravajući da u svakom od njih ima nekoliko sudionika. Odnosno, postoji kombinacija tržišnog natjecanja i vladine regulacije.

Temeljna načela japanskog modela korporativnog upravljanja mogu se podijeliti u četiri skupine.

1. Široko sjecište interesa i sfera djelovanja korporacija i zaposlenika, visok stupanj ovisnosti zaposlenika o njihovoj korporaciji.
2. Prioritet kolektivističkog načela nad pojedincem, svestrano poticanje suradnje ljudi unutar korporacije, ozračje ravnopravnosti među zaposlenicima, bez obzira na njihov položaj.
3. Održavanje ravnoteže utjecaja i interesa triju glavnih snaga koje osiguravaju funkcioniranje korporacije: vlasnika, menadžera i zaposlenika.
4. Formiranje različitih veza između korporacija i njihovih poslovnih partnera, uključujući i prvenstveno između dobavljača i primatelja proizvoda.

Japanski model korporativnog upravljanja karakterizira nekoliko specifičnih aspekata, među kojima izdvajamo, po našem mišljenju, dva glavna:

• glavni bankovni sustav;
• mrežna organizacija vanjskih interakcija korporacija.

Japansko korporativno upravljanje karakterizira prisutnost visokog postotka banaka u strukturi vlasništva. Među njima se razlikuju takozvane glavne banke koje obavljaju različite funkcije (zajmodavac, glavni dioničar, konzultantske usluge itd.). Glavna banka prva je ili druga u smislu kreditiranja 85% najvećih japanskih korporacija. Za 16% korporacija glavna je banka najveći dioničar, za 22% korporacija - druga po veličini, za 15% - treća. Banka je također rizični kapitalist financiranje visokorizičnih projekata korporacija.

Na primjer, u Sjedinjenim Državama, kao što je ranije navedeno, antimonopolski zakoni sprječavaju jednu banku da igra toliko različitih uloga. Tamo te funkcije obavljaju različite strukture (poslovne banke, investicijske banke, specijalizirane konzultantske tvrtke itd.).

Mnoge japanske korporacije imaju jake financijske veze s korporativnom mrežom. Takve mreže karakteriziraju opći dug i dionički kapital, trgovina robama i uslugama te neformalni poslovni kontakti. Zovu se keiretsu. Nastali su uglavnom zahvaljujući činjenici da je tijekom raspada zaibatsua japanska vlada zadržala visoku razinu korporativnih međusobnih veza kroz uzajamno vlasništvo. U ovoj su fazi japanske korporacije razmjenjivale dionice, neformalno se slažući da ih neće prodati. Tako je formalno vlasništvo bilo prilično fragmentirano (što su zahtijevali američki savjetnici), ali je ostala koncentrirana kontrola nad korporacijom.

Mrežna organizacija vanjske interakcije korporacija uključuje:

• prisutnost mrežnih elemenata - sindikata, klubova, strukovnih udruga;
• unutargrupno kretanje menadžera;
• selektivne smetnje;
• unutargrupna trgovina.

U Japanu neformalna udruženja (sindikati, klubovi itd.) Igraju značajnu ulogu. U japanskim korporacijama osobni savezi, odnosi klanova i kasta igraju iznimno važnu ulogu. Vraća se stoljećima unatrag. U neformalnom okruženju dolazi do razmjene važna informacija i dogovaranje ključnih odluka, rješavanje poslovnih sporova, dogovaranje o imenovanjima itd. Za japanske financijsko-industrijske skupine, najutjecajnije tijelo ove vrste je predsjedničko vijeće grupe, koje se bira mjesečno između predsjednika glavnih tvrtki grupe. U Toyota grupi, predsjedničko vijeće zove se Kyoho-kai, što se prevodi kao klub za promicanje Toyotinog prosperiteta.

Unutargrupno kretanje menadžera rješava glavni problem - osiguravanje takvih osobnih odnosa u upravljačkom okruženju koji bi maksimalno povećali razmjenu informacija i učinkovitu uporabu zajedničkog iskustva i znanja (na primjer, vrhunski menadžeri u mirovini imenuju se u upravni odbor tvrtka dobavljač).

Trgovina unutar grupe važan je element umrežavanja. Razina trgovine unutar grupe keiretsu doseže 20%. Korporacije Keiretsu svoje dionice obično nude samo drugim članovima grupe. Stoga su u velikoj većini japanskih korporacija insajderi glavni dioničari. Oni imaju iznimno važnu ulogu kako u pojedinim korporacijama, tako i u korporativnom sektoru gospodarstva u cjelini. Postotak stranih ulagača u japanske korporacije minimalan je. Država i javno mnijenje aktivno podržavaju keiretsu i štite ga od zadiranja stranih ulagača. Na primjer, ponovljeni pokušaji američkih ulagača da steknu kontrolu nad korporacijama koje čine jezgru keiretsua naišli su na izravne zabrane takvih transakcija od strane državnih agencija.

Više od 70% od ukupnog broja dionički kapital je u Japanu u rukama institucionalnih vlasnika. Stoga, unatoč činjenici da je burza u Japanu dobro razvijena, njezina je likvidnost relativno niska, a postojeće tradicije i vrijednosni stavovi igraju značajniju ulogu od promjene vrijednosti dionica i njihovog kretanja između potencijalnih vlasnika.

Japanski model kritiziran je uglavnom zbog:

1) kontradiktorna uloga banaka koje djeluju i kao dioničari i kao vjerovnici;

2) očuvanje klanovitosti i visok udio neformalne interakcije;

3) ograničenje tržišnog natjecanja (na primjer, M. Porter smatra da japanski model sadrži značajno ograničenje tržišnog natjecanja, što će neizbježno dovesti do smanjenja učinkovitosti; takav model može biti učinkovit samo ako sustiže gospodarstvo, ali približava se liderima, smanjuje se njegova učinkovitost - ovaj zaključak potvrđuje činjenica da su stope ekonomski razvoj Japan krajem XX stoljeća. smanjen). Za Rusiju je japanski model izuzetno zanimljiv zbog činjenice da slijedi put izgradnje poduzeća, po mnogo čemu sličan japanskom. No, općenito, generičke i klasne karakteristike japanskog modela čine ga neprihvatljivim za Rusiju.

Vidi: Korporativno upravljanje. Udžbenik / Ur. V G. Antonov.

Keiretsu je učinkovit oblik poslovne integracije u Japanu

Keiretgu je konsolidacija tvrtki u stabilne industrijske i financijske grupe karakteristične za Japan. Udruživši se u keiretsu, nekoliko desetaka raznolikih tvrtki čini univerzalni raznoliki koncern (vrlo često s velikim udjelom poduzeća u teškoj i kemijskoj industriji). Visoka konkurentnost japanskog keiretsua uvelike je određena prirodom međusobnih veza. Ove veze su dugoročne prirode i kao rezultat njihovog djelovanja stvaraju se stabilne grupe - keiretsu. Od 100 najvećih industrijskih tvrtki u Japanu, 70 su članovi jednog ili drugog keiretsua.
Keiretsu su moderna udruženja, ali su zadržala mnoge značajke zaibatsua.
Početak razvoja japanskog gospodarstva veže se za takozvanu revoluciju cara Meijija 1868. Vlada cara Meijija prodala je državna poduzeća po izuzetno niskim cijenama nekoliko obitelji visokih dužnosnika i feudalaca. Obiteljska poduzeća poznata su kao zaibatsu. U početku su u Japanu postojala samo četiri zaibatsua: Mltsui, Mitsubishi, Sumitomo, Yasuda. Postajući holding i posjedujući kontrolni udio, kontrolirali su razvoj cjelokupnog japanskog gospodarstva. Od tada se japansko gospodarstvo otvorilo svijetu nakon 200 godina izolacije i počelo širiti trgovinu s drugim zemljama. Nekoliko godina kasnije, te su tvrtke već imale svoja predstavništva u Šangaju, Parizu, New Yorku, Londonu. Veze su se brzo širile. Na primjer, "Mitsui", koji je bio jezgra jednog od najmoćnijih zaibatsua, 1937. godine imao je oko 230 podružnica, uključujući 160 u inozemstvu. Doprinos zaibatsua japanskoj ekonomiji bio je ogroman. Tvrtke uključene u zaibatsu bile su pod strogom kontrolom holdinga do imenovanja menadžera. Tadašnji zaibatsu igrao je ulogu univerzalnih trgovačkih kuća, koje nisu samo prodavale japansku robu u inozemstvu, uglavnom izvozeći rižu, pamučnu pređu i ugljen, već su bile zadužene i za sav uvoz i opskrbu sirovinama, materijalima i proizvodima potrebnim za industrije u zemlju. Do 1945. godine ove su tvrtke dominirale japanskim gospodarstvom, a njihove strategije bile su usko usklađene s državnim.
Nakon poraza Japana u Drugom svjetskom ratu, pod pritiskom američkih okupacionih vlasti, najveći zaibatsu je raspušten. Na primjer, pokazalo se da je trgovačka kuća Mitsui rascjepkana na više od 200, a Mitsubishi - na gotovo 140 neovisnih tvrtki. Dionice koje pripadaju obiteljskim klanovima puštene su u slobodnu prodaju. Osim toga, od 1947. stupio je na snagu antimonopolski zakon koji je napisala američka skupina odvjetnika za Japan, a koji je posebno zabranjivao stvaranje posjeda. Više od 2.000 najviših rukovodilaca vodećih japanskih tvrtki prisiljeno je dati ostavku.
Antitrustovski zakon radili na razvoju konkurentnog okruženja. Obnovljeno upravljanje tvrtkama doprinijelo je boljoj percepciji novih trendova u gospodarstvu i oslabilo otpor prema promjenama. Kasnije su preoštre odredbe antimonopolskog zakonodavstva ukinute, do kraja 50 -ih. XX stoljeća. velike trgovačke kuće podijeljene na mnoga poduzeća zapravo su obnovljene. Ali to su već bile mnoge druge stvari, različite od prijeratnih, univerzalnih trgovačkih tvrtki (UTP). Promijenili su se i odnosi između UTP -a i njegovih partnera, s kojima su formirali jednu SL. Zabrana udjela, koja je još uvijek na snazi, dovela je do činjenice da svaka od tvrtki uključenih u FIG -ove posjeduje mali, doslovno nekoliko GTR -a, paket dionica mnogih svojih partnera u grupi (decentralizacija moći). No, poduzeća zajedno već posjeduju 20-30% dionica poduzeća i mogu utjecati na njegov razvoj. Stoga redoviti sastanci predsjednika tvrtki koje tvore ovaj ili onaj keiretsu, zapravo predstavljaju sastanke najvećih dioničara tih tvrtki. Takvo relativno meko upravljanje poslovima omogućuje im, s jedne strane, uživanje u prednostima udruživanja, s druge strane, ne oduzima im neovisnost.
Keiretsu je moćan alat za monopolizaciju tržišta, postizanjem grupnog konsenzusa neformalnim metodama.
Keiretsu karakteriziraju:

• dostupnost vlastitog sustava financijskih institucija;
• uzajamno vlasništvo nad dionicama;
• konsolidacija tvrtki unutar grupe za provedbu velikih ili obećavajućih projekata;
• dostupnost obveza za međusobne isporuke unutar grupe;
• organizacija zajedničkog univerzalnog trgovačkog poduzeća;
• prisutnost sustava redovitih sastanaka čelnika tvrtki koje pripadaju keiretsu;
• međusobna razmjena zaposlenika, uključujući menadžere različitih razina.

Postoje dvije vrste keiretsua. Horizontalni (konglomeratni) tip udružuje desetke velikih tvrtki iz nekoliko industrija, povezanih međusobnim vlasništvom nad kapitalom, uspostavljenim međusobnim opskrbama. Na čelu takvog keiretsua je banka koja tvrtkama svog keiretsua daje kapital po niskim kamatama. Vertikalni tip ujedinjuje skupinu tvrtki koje opslužuju jednog velikog proizvođača. Ovaj proizvođač diktira cijene i uvjete opskrbe komponentama stotinama dobavljača kojima je često zabranjeno prodavati svoje proizvode izvan svog keiretsua.
Keiretsu postoji kao mreža međusobno povezanih i međusobno ovisnih tvrtki, sa središtem u banci, trgovačkom poduzeću ili velikoj industrijskoj tvrtki. Po specijalizaciji, keiretsu se konvencionalno dijele na tri glavne vrste: financijske, proizvodne i trgovačke. Međutim, njihova svestranost ne dopušta strogu razliku između ovih vrsta keiretsua.
Financijski keiretsu. Financijski keiretsu obično su grupirani oko banke ili opće trgovačke tvrtke. Ove grupe imaju veliki udio u zajedničkim udjelima. Razvijen je sustav uzajamne opskrbe, ali samo ako nije lošiji u kvaliteti i cijeni na proizvode tvrtki trećih strana. Najveći keiretsu ove vrste su: Minui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Dai-Ichi, Sanwa. Tih šest skupina imaju važnu ulogu u gospodarstvu zemlje. Financijski keiretsu uključuje i nove udruge - "Hitachi", "Matsushita", "NEC", "Fujitsu", koje su nastale kao rezultat formiranja brojnih podružnica i podružnica velikih tvrtki, koje su zadržale bliske međusobne financijske odnose i sa središnjom tvrtkom.
Proizvodnja keiretsu. Proizvodni keiretsu karakterizira vertikalna integracija velikih industrijskih tvrtki s tvrtkama dobavljačima. Dobavljači i njihovi podizvođači uključeni su u proizvodni proces od strane središnje tvrtke, primajući od nje posebne zadatke za količinu i vrijeme isporuke, pa čak i za cijenu naručenih komponenti. Istodobno, središnje poduzeće preuzima financijsku potporu dobavljačima, pomaže im u rješavanju organizacijskih i tehničkih problema. Tako Toyota Motors surađuje sa 178 dobavljača sastavnih dijelova, posjeduje dionice u 14 njih, a njezin udio udjela u tim tvrtkama kreće se od 10 do 49%.
Trgovanje keiretsuom. Mnogi trgovački keiretsu dio su druge vrste keiretsu i prvenstveno služe sindikatu kojem pripadaju. Kao dio keiretsua, trgovačka poduzeća obavljaju komercijalne operacije s vrlo širokim rasponom proizvoda, imaju osoblje marketinških stručnjaka i mogu računati na financijsku potporu središnje tvrtke. Najpoznatiji trgovački keiretsu, koji prodaje elektroničku opremu za kućanstvo. U trgovačkom keiretsu "Maggusita", "Toshiba" - 12,5 tisuća, "Hitachi" - 10 tisuća, "Sanya" - 6 tisuća ima oko 25 tisuća maloprodajnih trgovina. Konkurirajući međusobno, ti keiretsu isporučuju visokokvalitetne proizvode ... Trenutno se uloga trgovaca keiretsuom donekle smanjila: održavanje trgovina skupo je. Tako "Matsushita" planira gotovo prepoloviti vlastite trgovine i prenijeti robu u postojeću mrežu trgovina i robnih kuća neovisnih trgovačkih tvrtki.
Visoka konkurentnost japanskih tvrtki uvelike je određena prirodom međusobnih veza. Uloga veza može se pratiti rezultatima natjecanja između američkih i japanskih tvrtki na automobilskom tržištu. Prema riječima stručnjaka, zaostalost američke automobilske industrije nije uzrokovana niskom razinom organizacije rada ili kvalitetom automobila, već nedostatkom nekih potrošačkih karakteristika koje imaju automobili konkurenata. To se posebno pokazalo u razvoju automobila budućnosti. Radio-elektronička industrija aktivno je sudjelovala u njegovu osmišljavanju. Tako, na primjer, iz japanskog automobila možete ostati u kontaktu sa svojim domom i uredom; radio -elektronička sredstva mogu odrediti položaj automobila na tlu, izvijestiti o stanju na cesti; omogućuju upravljanje elektroničkom opremom kuće iz automobila: reguliraju sobnu temperaturu, uključuju i isključuju alarmne sustave, zatvaraju i otvaraju garažna vrata; pružaju posao u faksu automobila, videorekorderu itd. Japanske tvrtke lako su riješile problem kompletiranja automobila zahvaljujući bliskim vezama u okviru keiretsua i međusobnim sporazumima. U Sjedinjenim Državama mnogo je teže izvesti takav kompletan set: prvo, potrebno je sklopiti ugovore o opskrbi s proizvođačima, sve to produljuje ciklus proizvodnje automobila, i drugo, značajan dio takve opreme se ne proizvodi u Sjedinjenim Državama, a Japanci nisu zainteresirani za opremanje američkih automobila, budući da su integrirani s nacionalnim tvrtkama.
U keiretsuu, kontrola i upravljanje su decentralizirani, nema očite podređenosti centru, čime se izbjegavaju optužbe za kršenje antimonopolskih zakona. Za razliku od zaibatsua, u kojem je holding društvo čvrsto upravljalo i kontroliralo tvrtke, u keiretsuu holding je zamijenilo vijeće predsjednika tvrtki sudionica, koje vrši kontrolu i koordinaciju kroz vlasništvo nad dijelom dionica. Financijske i tehničko-ekonomske međuovisnosti čine ovu kontrolu ključnom za održavanje učinkovitog poslovanja.
Nijedna od gore navedenih vrsta u svom čistom obliku nije prikladna za američku industriju. Međutim, uvidjevši prednosti japanske industrije, američke korporacije usvajaju njihovo iskustvo.
Horizontalna spajanja osiguravaju pouzdanost i stabilnost potrebne za poticanje inovacija i dugoročnih ulaganja. Kombinirajući istraživačke laboratorije i proizvodne pogone, tvrtke su u mogućnosti iznijeti nove proizvode na tržište brže od pojedinačnih tvrtki. Na primjer, Toyota Motors, jedna od 24 tvrtke u grupi Mitsui, razvija novi model automobila za 4 godine, dok američkim i europskim tvrtkama za to treba 5 do 8 godina.
Cijena istraživanja i razvoja novih generacija poluvodičkih uređaja, računala i novih materijala toliko je visoka da ih američke tvrtke više ne mogu izvoditi same, posebno s obzirom na to da konkurencija zahtijeva njihovo što brže dovođenje u komercijalni oblik. Iako je potreba za suradnjom očita svima, kult individualizma sprječava Amerikance da usvoje organizacijska načela slična onima japanske industrije. Mnogi proizvođači nastavljaju stalno mijenjati dobavljače u potrazi za najnižom cijenom. Ova situacija lišava dobavljača financijske sposobnosti za modernizaciju proizvodne baze. Zbog ovog razloga industrijska baza SAD ima zastarjeliju opremu od drugih razvijenih zemalja. Vjeruje se da je prosječna starost proizvodne opreme u Sjedinjenim Državama stara oko 14 godina, u Japanu je to upola manje.
Od svih američkih tvrtki, IBM poduzima najaktivnije korake prema keiretsu. Konkurencija japanskih tvrtki, strah od gubitka neovisnih dobavljača i sve veća potrošnja na istraživanje tjeraju IBM na razmišljanje o dugoročnim stabilnim odnosima; počeo je dobavljačima unaprijed plaćati desetke milijuna dolara za buduće narudžbe i istraživanje ugovora. Tijekom posljednjih 10 godina, tvrtka je posudila gotovo milijardu dolara više od 200 američkih tvrtki po vrlo niskim kamatama, potičući razvoj poduzetničke kulture. Partnerstvo s "IBM-om" jamči uspjeh obećavajućih start-up tvrtki, ne zahtijeva brzi povrat uloženog kapitala, za razliku od rizičnih sredstava. Nedavno je IBM sklopio ugovore s velikim konkurentskim tvrtkama. Tako je sporazum IBM-Siemens označio početak zajedničke proizvodnje integriranih memorijskih sklopova. "IBM" je pozvao stručnjake tvrtke "Motorola" da sudjeluju u razvoju opreme za proizvodnju poluvodičkih uređaja. Ranije ti koraci nisu bili mogući. Prijelaz na partnerstva s dobavljačima dovodi do smanjenja njihovog broja. IBM troši mnogo novca na osposobljavanje stručnjaka za probleme kvalitete, na isporuku "na vrijeme" itd. Odnosi između povjerenja i stalna razmjena informacija uspostavljaju se među partnerima. Dobro organizirano partnerstvo s dobavljačima osigurava stabilnost i uspjeh.

Konglomerati i udjeli, nasljednici starijeg oblika korporativne strukture, zaibatsu koji su ostali temeljno povezani jedno s drugim.

Bilješke (uredi)

Bibliografija

• Masahiko Aoki i Hugh Patrick, Japanski sustav glavnih banaka (1994)
• Ronald Gilson i Mark Roe, "Razumijevanje japanskog Keiretsua", 102 Yale L.J. 871 (1993)
• Yoshiro Miwa i Mark Ramseyer, "Basna o Keiretsu", 11 J. Econ. & Mgmt. Strategija 169 (2002)

Zaklada Wikimedia. 2010. godine.

Pogledajte što je "Keiretsu" u drugim rječnicima:

keiretsu- Grupa japanskih tvrtki povezanih zajedničkom prošlošću i koje imaju uzajamne udjele u kapitalu. Iako djeluju neovisno, svaka takva tvrtka održava bliske odnose s drugim tvrtkama u grupi. Neki keiretsu poput sumitomo i mitsui ... ... Tehnički vodič za prevoditelja

Npr., Broj sinonima: 2 poslovne grupe (5) papir (80) rječnik sinonima ASIS. V.N. Trishin. 2013 ... Rječnik sinonima

KEYRETSU- KEIRETSU Vjeruje se da oblik suradnje banaka i tvrtki u Japanu, do neba, ujedinjuje njihove napore i na taj način doprinosi gospodarstvu. napredak. Japanski konkurenti ponekad grade partnerstva između banaka i tvrtki na drugačiji način nego što je to uobičajeno u ... ... Enciklopedija bankarstva i financija

Papirus, pergament. oženiti se dokument ... Rječnik sinonima Svjetska povijest

Valutni par EUR / JPY- (Euro / japanski jen) Valutni par EUR / JPY omjer je eura i koncepta japanskog jena valutni par EUR / JPY, valute i povijest, grafikoni i citati, značajke predviđanja Sadržaj >>>>>>>>>> ... Enciklopedija za investitore

Klasifikacija modela razvoja poduzeća

John Scott na poslu " Korporativno poslovanje: Usporedne perspektive ”identificira četiri glavna modela razvoja poduzeća: angloamerički, njemački, latinski i japanski.

Poziva se na angloamerički model Veliku Britaniju, Sjedinjene Američke Države, Australiju i Kanadu. Temelj industrijalizacije u tim zemljama bio je mehanizam za mobilizaciju kapitala temeljen na poduzetništvu. Kapital je formiran iz sredstava institucionalnih dioničara (banaka, osiguravajućih društava i mirovinskih fondova) i funkcionirao je kroz mehanizam pojedinačnih i neovisnih dioničara. Značajke - jasno razdvajanje banaka i industrije, fokus na kratkoročno financiranje industrije. Zabrinutost malih obitelji postupno ustupa mjesto velikim korporacijama.

U njemačkom modelu (Njemačka i Austrija) bankarski sustav postao je financijski temelj velikih i srednjih poduzeća, dok je uloga pojedinih dioničara beznačajna. Bankarski mehanizam njemačkog modela u strukturi korporativnih odnosa bio je dugoročno usmjeren investicijskim odnosima između financijskog i industrijskog sektora.

Latinski model uključuje Francusku, Belgiju i Italiju. Pojedinačna i obiteljska poduzeća preuzimaju udjeli investicijskih društava i investicijskih banaka te se stvaraju besplatne korporacijske mreže. Odnosi kapitala s presjekom formirali su složene mreže ekonomske odnose, u kojem se povećava uloga poduzeća u državnom vlasništvu. Formiran je sustav direktivnog planiranja.

Japanski model karakterizira dugoročna usredotočenost na industrijska ulaganja i bliske veze između industrijskog i financijskog sektora. Posebnost je sklonost grupiranju. Poslovne jedinice međusobno su blisko povezane kroz mehanizam međusobnog udjela, tvoreći korporativne grupe. Poslovni subjekti koji su dio grupe neovisni su ne samo od vanjskih ulagača, već i od banaka izvan grupe. Mehanizam mobilizacije kapitala svake skupine odvija se na kolektivnoj osnovi putem banke grupe.

Ruski istraživači razlikuju tri modela korporativnog upravljanja: angloamerički, njemački (koji uključuje i latinski model) i japanski. Osim toga, mnogi istraživači koriste izraze "anglo-američki model" i "japansko-njemački model", implicirajući identitet korporativnih modela Japana i Njemačke.

stol 1

Ključne karakteristike modela korporativnog upravljanja

Najmanje proučavan japanski model korporativnog upravljanja i njegova projekcija na integrirane korporacijske strukture.

Formiranje financijskih i industrijskih skupina u japanskom stilu

Više od 30 godina (kraj 19. - početak 20. stoljeća) japanskim gospodarstvom dominirale su piramidalne organizacijske strukture koje su bile "industrijski, trgovački i bankarski konglomerati zatvorenog tipa". 1920 -ih - 1930 -ih. mala i srednja poduzeća O. većina japanskog gospodarstva, ujedinjena u kartele ili druga udruženja koja predstavljaju njihove interese. Počevši od 1938. godine, vlada je donijela niz zakona usmjerenih na reorganizaciju gospodarstva radi kombiniranja strateških industrija. Tako je 1943. japanska vlada donijela zakon kojim su neovisna mala poduzeća praktički uklonjena iz japanske gospodarske arene. Preostala mala i srednja poduzeća prešla su na podugovaranje s velikim, formirajući keiretsu. Iako je japanska vlada direktivno (donošenjem zakona) utjecala na strukturu organizacije japanskog poslovanja, postojala je objektivna tendencija samoorganiziranja gospodarskih subjekata u mrežne strukture. Međutim, formiranje Japanaca korporacijski model je okupatorska vlast povrijedila krajem Drugog svjetskog rata 1.

Glavni ciljevi ekonomskih reformi koje je provela okupacijska vlast bili su uklanjanje zabrinutosti i uvođenje načela ekonomske demokracije. Povjerenstvo za likvidaciju, osnovano 1947., imalo je zadatak ukinuti udjele i podijeliti bliske elitne skupine vlasnika kako bi se osigurala neovisnost tvrtki koje su bile dio koncerna. Vrijednost imovine koncerna procijenjena je na Knjigovodstvena vrijednost u cijenama iz 1945., namjerno podcijenjene u kontekstu inflacije. Prodaja se odvijala na nekoliko načina - po nominalnoj vrijednosti i na aukcijama, a svaka serija dionica ponuđenih na prodaju morala se prodati u roku od 10-14 dana. Reformatori su si postavili zadatak da što prije preraspodijele dioničko vlasništvo, što je u uvjetima inflacije učinjeno praktično besplatno, izvan tržišta vrijednosnih papira.

Menadžeri japanskih tvrtki suočili su se s prijetnjom preuzimanja. Kako bi se nosile s poteškoćama oko izdavanja novih dionica i izbjegle prijetnje preuzimanjem, tvrtke su počele pregovarati o "uzajamnom vlasništvu" dionica. Prva faza reorganizacije poduzeća radi stabilizacije dioničkog udjela bila je delegiranje vlasništva nad dionicama na investicijska društva. U tom je slučaju iznos kupnje platila tvrtka, a investicijska društva su joj dostavila imena kao dioničari. Drugi korak bio je zahtjev menadžera ljudima izvan tvrtke da posjeduju njezine dionice na temelju neformalnog ugovora. U trećoj fazi najvišeg menadžmenta delegirali drugim financijskim institucijama vlasništvo nad izdanim dionicama njihovih i povezanih društava, koja su nekad posjedovali, u zamjenu za depozite u tim financijskim institucijama. Opisani proces naziva se „poduzimanje mjera za osiguranje stalnih dioničara“.

Godine 1954. provedeno je veliko spajanje među tvrtkama, što je rezultiralo formiranjem "Mitsubishi Shoji" (" Trgovačko poduzeće Mitsubishi "), koja je prvo izvršila masovnu raspodjelu dionica među trećim stranama, a zatim je te dionice prenijela u posjed tvrtki grupe Mitsubishi. Druge tvrtke slijedile su Mitsubishi Shoji, pokušavajući unaprijed predvidjeti otkup dionica. Tvrtke iste poduzetničke skupine (keiretsu) ili udruge (shudan), kao i banke - partneri u poslovnom poslovanju, tada su postale stalni dioničari. Stoga je proces "osiguranja stalnih dioničara" istodobno pridonio jačanju uloge keiretsua i jačanju procesa formiranja poduzetničkih grupa. Godine 1956. došlo je do nove burzovne krize; "Mjere za osiguranje stalnih dioničara" poprimile su osobito velike razmjere. Godine 1964. Japan se pridružio Organizaciji za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD). Strani kapital dobio priliku slobodno kupovati dionice. To su posebno zabrinule japanske tvrtke za proizvodnju automobila, strahujući od preuzimanja divova "General Motors", "Ford". Stoga je proizvođač automobila Toyota Jidosha Kogyo poduzeo niz "mjera za osiguranje stalnih dioničara". Postupno je cijelo gospodarstvo bilo uključeno u ovaj proces: dionice su povučene s otvorenog tržišta i date stalnim dioničarima. Kao rezultat toga, u poslijeratna ekonomija U Japanu su nastale financijske i industrijske skupine, od kojih je svaka vodila velika privatna komercijalna banka, a oko njih su se grupirale industrijske tvrtke.

Najveće grupe bili su Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Fuyo, Sanwa i Dai Ichi Kangin. Oživljavanje Sumitomo grupe datira iz travnja 1951., Mitsubishi grupe 1954., a Mitsui grupe u listopadu 1961. godine. Te su skupine gotovo u potpunosti obnovile veze među tvrtkama istoimenog prijeratnog japanskog zaibatsua. Kasnije su stvorene grupe koje su uključivale tvrtke koje su bile pridružene članice nekoliko zaibatsua prije rata. Takve grupe uključivale su Fuyo grupu (siječanj 1966.), Sanwa grupu (veljača 1967.) i Dai Ichi Kangin grupu (siječanj 1978.). Tako je i prije rata tendencija u japanskom gospodarstvu stvaranja integriranih korporativnih struktura, kao i poslijeratne "mjere osiguranja stalnih dioničara" dovele do stvaranja integriranih korporativnih struktura japanskog tipa - keiretsu i shudan.

Keiretsu klasifikacija

Zbog raznolikosti oblika procesa integracije među tvrtkama u japanskom gospodarstvu, postoji nekoliko različitih klasifikacija keiretsua, što dovodi do određene nejasnoće. Postoje kontroverze oko identifikacije horizontalnog keiretsua, koji se u japanskoj književnosti naziva industrijskim shudanima ili industrijskim skupinama. Neki japanski ekonomisti, poput Maruyame Yoshinari, takve strukture nazivaju financijskim keiretsuom, a zapadni ekonomisti poput Davida Wensteina i Yishai Yafeha takva udruženja nazivaju "horizontalnim bankarskim keiretsuom". Kinzl Rene i Mark Shudar razlikuju "bankovni keiretsu", koji su, prema njihovom mišljenju, "nasljednici" bivšeg zaibatsua, i "nebankarski keiretsu" (industrijski šudani), u koje ubrajaju "Matsushita", "Toyota" i "Hitachi". U isto vrijeme, Namiki Nobuaki klasificira Toyotinu grupu kao "vertikalni keiretsu", a "Mitsubishi" i "Sumitomo" naziva "horizontalnim keiretsu".

Japanski ekonomisti Sakamoto Kazuichi i Shimotani Masahira razlikuju četiri vrste poslovnih grupa:

• poslovne grupe poput keiretsua. Ovi autori uključuju klasični vertikalni keiretsu, na primjer, Toyota grupu ili Nittetsu skupinu;
• "Funkcionalne" grupe. Takve skupine, prema autorima, stvorene su za provedbu bilo kakvih velikih projekata, na primjer, razvoj nove industrije ili provedbu projekta urbanog razvoja. Ova vrsta grupiranja ne podrazumijeva uključivanje partnera u strateške interese, već je privremeno udruživanje napora sudionika;
• Grupe "uloga". Ovi autori uključuju šest velikih šudana, koji su nasljednici bivšeg zaibatsua. Autori vide bit "uloga" grupa u promjeni "uloge" grupe u gospodarstvu, ovisno o preraspodjeli financijskih i ljudskih resursa;
• Grupe "osiguranja". Pod ovom vrstom autori podrazumijevaju grupiranje kako bi povećali "imunitet" svakog od sudionika na negativne vanjske utjecaje. Ističe se da je u takvim skupinama jaka međusobna pomoć, odnosno govorimo o mogućnosti podjele tereta rizika.

Od gore navedenih skupina, preporučljivo je izdvojiti odgovarajuće keiretsu i industrijske šudane, budući da ove dvije skupine uključuju funkcije drugog i četvrtog tipa.

U literaturi na ruskom jeziku pitanje međufirmskih odnosa u Japanu rijetko se obrađuje. Nekoliko autora koji se dotiču ovog pitanja uključuju, na primjer, V.V. Goncharova, koji razlikuje financijski keiretsu, proizvodni keiretsu i trgovački keiretsu, iako su granice ove tipologije prilično zamagljene. Na primjer, autor ne samo Mitsuija i Mitsubishija svrstava u financijski keiretsu, što je s našeg gledišta sasvim legitimno, već i skupinu Matsushita, koja je (prema tipologiji istog autora) proizvodni keiretsu.

Najjasniju sliku međufirmskih odnosa predstavili su A. Evseenko i N. Nekrasovsky, rekavši da se „japansko gospodarstvo pred nama pojavljuje kao uređen sustav integracije na više razina. U ovom slučaju, najčešći oblici naručivanja tvrtki su vrste vertikalne integracije "keiretsu". ... Hijerarhijske vertikale proizlaze iz prirodne orijentacije tehnoloških lanaca kooperanata na konačni proizvod. Isti princip provodi se na sljedećim strukturnim razinama. ... Na najvišoj strukturnoj razini sustav je uređen horizontalnom integracijom, tj. syudanami. Oni služe kao kupole koje pokrivaju uređene skupine piramidalnih keiretsua odozgo. ... Cijeli kompleks u cjelini naziva se i Shudan. "

Robert Lawrence identificirao je tri vrste integriranih struktura tipa keiretsu: horizontalne (među tržištima), okomite i distribucijske.

U japanskoj književnosti postoje tri glavne vrste integriranih struktura kao što je keiretsu.

1. Proizvodnja i opskrba keiretsu, smatra se klasičnim vertikalno integriranim strukturama.
2. Distribucijski keiretsu, koji se smatraju okomito integriranim strukturama u području trgovine.
3. Industrijske skupine (shudans), koje japanski ekonomisti smatraju horizontalno integriranim strukturama.

Razlikujmo sljedeće vrste keiretsu: horizontalni keiretsu (nazivi koji se nalaze u literaturi: industrijske skupine, industrijski šudani, bankarske skupine, financijske skupine, međutržničke skupine), keiretsu za proizvodnju i opskrbu (oni su također vertikalni keiretsu, proizvodni keiretsu), marketinški keiretsu (trgovački keiretsu, distribucijski keiretsu).

Karakteristike glavnih vrsta keiretsua

Mehanizam funkcioniranja proizvodnje i opskrbe keiretsu je sljedeći. Podugovarateljsko društvo i matično društvo imaju dugotrajan poslovni odnos. S vremenom se pojednostavljuje rješavanje mnogih pitanja vezanih za rokove isporuke, odgovarajuću kvalitetu robe, što dovodi do smanjenja transakcijskih troškova. Uštedjeni troškovi postaju ne samo neto dobit glavnog poduzeća, već također idu u prihod kooperanta. S jedne strane, budući da dobavljač ulaže u skladu s potrebama primatelja, povećava se učinkovitost proizvodnje. Međutim, takva ulaganja ne zadovoljavaju nužno potrebe poduzeća primatelja i stoga mogu postati nepovratni troškovi. S druge strane, s dugoročnim partnerstvima postoji proces razmjene informacija, najnovijih tehnologija i znanja, koji pomaže poboljšati kvalitetu korištenih tehnologija, a također izbjegava problem informacijske asimetrije 2. Tako japanski ekonomisti vjeruju da je fiksiranje na određenog primatelja ekonomski razumno.

Robert Lawrence piše da se opskrba keiretsu „sastoji od jedne ili više velikih industrijska poduzeća, njihove podružnice, povezane tvrtke, ključne kupce i tvrtke podizvođače. To su okomiti keiretsu koji su koncentrirani u jednoj industriji ili u ograničenom broju industrija, poput Toyote i Nissana u automobilskoj industriji, Japanske čelične tvrtke (Nippon Steel) u metalurgiji, Hitachija, Toshibe "i" Matsushite "u elektronici" .

Glavne značajke marketinškog keiretsua također su bliskost i odbacivanje stranih elemenata, što je, pod određenim uvjetima, ekonomski opravdano, jer doprinosi procesu maksimiziranja dobiti smanjenjem troškova. Najčešće je ova vrsta keiretsua predstavljena na području prodaje elektroničke opreme za automobile, automobila i kozmetike. Japanski ekonomisti koriste sljedeću logiku nastanka marketinškog keiretsua: 1) potreba za specijaliziranim znanjem i tehnologijama, kao i za stvaranje dodatne vrijednosti tijekom, na primjer, popravka ili servisa automobila u fazi distribucije, usko su povezani s širenjem prodaje; 2) stoga, proizvođači kontroliraju dodatne usluge u fazi cirkulacije robe i postaje potrebno istisnuti prodajna (trgovačka) poduzeća koja takve usluge ne pružaju; 3) ulaganje u rukovanje proizvodom određenog proizvođača postaje nepotopivi trošak. Stoga je, kao rezultat, konsolidacija trgovačkih odnosa korisna i za proizvođača i za trgovca.

Horizontalni keiretsu uključuje skupine Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Sanwa i Dai Ichi Kangin. Takve se skupine obično sastoje od nekoliko velikih industrijskih tvrtki, matične banke, banke od povjerenja, osiguravajućih društava i univerzalnog trgovačkog društva (UTK).

Po mom mišljenju, četiri su najvažnija aspekta odnosa između tvrtki koje su dio horizontalnog keiretsua:

• matična banka glavni je vjerovnik povezanih društava, posjeduje značajan broj dionica u društvima koja su članovi horizontalnog keiretsua;
• horizontalni keiretsu karakterizira spajanje vodećih tvrtki kroz međusobno sudjelovanje u temeljnom kapitalu (uzajamno vlasništvo nad dionicama);
• razvijen je sustav ugovornih odnosa i razmjena unutar grupa koji pokriva promet financijskih sredstava, robe, znanstvenih i tehničkih informacija između članova grupe. Razmjena stručnjaka široko je rasprostranjena, osobito između banaka i njihovih klijenata, velikih proizvođača i njihovih dobavljača;
• provedba projekata na razini cijele grupe, otkrivajući organizacijsku ulogu grupe, događa se stvaranjem kluba vrhunskih menadžera koji održava redovne sastanke.

Klub top menadžera grupe Mitsui zove se Nimokukai, grupa Mitsubishi se zove Kinyokai, grupa Sumitomo zove se Hakusuikai, grupa Fuyo je Sansuikai, grupa Dai Ichi Kangin je Sankinkai.

Uzmimo u obzir Kinyokai koji ima najučinkovitiji organizacijski sustav od gore navedenih šest klubova. Kinyokai Club vodeći je klub koji je osnovala Mitsubishi Group. Ovi klubovi uključuju:

• klub bivši predsjednici korporacije koje pripadaju grupi Mitsubishi;
• klub Getsuyokai, čiji su članovi menadžeri podružnica "općih poslova" Mitsubishi grupe korporacija;
• Mitsubishi odbor za odnose s javnošću;
• Mitsubishi Marketing Marketing Club;
• Odbor za okoliš Mitsubishija.

Intelektualno središte grupe je Mitsubishi Research Institute.

Najvažnija uloga kluba je definirati grupnu strategiju i planirati grupne akcije u odnosu na autsajdere. Klub rješava pitanja poput promocije grupe u novim industrijama (na primjer, razvoj nuklearne energije, biotehnologije, istraživanje svemira). Sljedeća uloga kluba je posredovanje između tvrtki koje čine grupu. Kinyokai klub odigrao je važnu ulogu tijekom spajanja koja su dovela do ponovnog razvoja korporacije Mitsubishi kao univerzalne trgovačke tvrtke. U vezi s "raspadom" zaibatsua, koncern Mitsubishi podijeljen je na 170 nezavisnih trgovačkih društava. Ponovljena spajanja ovih tvrtki na kraju su dovela do formiranja četiri velike trgovačke tvrtke, od kojih je jedna postala Mitsubishi. Kin'ekai je uložio sve napore kako bi spojio ove četiri tvrtke i stvorio ono što se danas naziva Mitsubishi Group.

Posljednja funkcija kluba je donošenje odluka i ishođenje odobrenja najviših menadžera tvrtki - članova grupe. Na primjer, 1972. godine došlo je do nesuglasica među najvišim menadžerima Mitsubishi Petrochemical Company oko toga tko će postati sljedeći predsjednik tvrtke. Kin'ekai je presudio po ovom pitanju. Ovo je bila jedna od rijetkih prilika kada je odluka kluba objavljena putem medija.

Na razini ljudskih resursa, grupna solidarnost očituje se u rotaciji osoblja, odnosno razmjeni osoblja između tvrtki grupe. Na primjer, 1989. godine Mitsubishi grupa razmijenila je 680 menadžera između tvrtki grupe, uključujući 159 revizora. Grupa Dai Ichi Kangin brojala je oko 1.100 lutajućih vrhunskih menadžera, uključujući 247 revizora i 88 predsjednika.

Koristeći kao primjer grupu Mitsubishi, razmotrit ćemo uzajamno vlasništvo. Banka Mitsubishi ima udjele u društvima kao što su Tokyo Marine and Fire Insurance Company (4,34%), Mitsubishi Heavy Industries (3,02%) i Mitsubishi Corporation (1,73%). Dvadeset i šest tvrtki koje pripadaju Kinyokai Clubu posjeduju 25,19% dionica banke. Banka Mitsubishi držala je 1989. godine 4,85% dionica Tokyo Marine and Fire Insurance Company, 3,62% dionica Mitsubishi Heavy Industries, 4,94% dionica Mitsubishi Corporation.

Međusobno vlasništvo sastoji se u međusobnom vlasništvu članova grupe nad međusobnim paketima dionica, koji su nedostatni da jedan član grupe kontrolira ostale, dok ukupno vlasništvo nad dionicama jedne od njih od strane članova omogućuje strogu kontrolu nad svojim aktivnostima. Dakle, svaki član grupe ovisan je o svim ostalim članovima, što omogućuje jedinstvenu politiku unutar grupe i isključuje vjerojatnost vanjske kontrole. Osim toga, ova struktura rješava problem odgovornosti dijeleći rizik među sudionicima.

Osim uzajamnog udjela, veze unutar grupa cementiraju se i trgovačkim odnosima. Razmotrimo ovaj mehanizam na primjeru grupe Mitsubishi. "Mitsubishi Trading Company" ("Mitsubishi Shoji") u ovom slučaju djeluje kao središnja jezgra grupe. Pretpostavimo da Mitsubishi Shoji prodaje čelik tvrtki teške industrije Mitsubishi (Mitsubishi Heavy Industries). Potonji sklapa ugovor s "Japan Shipping Company" (članicom grupe "Mitsubishi") za prijevoz tereta. Dakle, međusobne transakcije provode se između članova grupe (slika 1).

Riža. 1.

Trgovačke "mreže" unutar grupe i uzajamno vlasništvo temelj su odnosa između tvrtki - članica "velike šestorke". Veze unutar grupa jačaju se financiranjem unutar grupa.

Sustav međufirmskih odnosa u Japanu pojavljuje se kao višerazinski sustav integracija. Međutim, veze među tvrtkama često nisu ograničene samo na grupu-tvrtke iznutra mogu uspostaviti veze nalik keiretsu s tvrtkama izvana. Neki članovi horizontalnih skupina pružaju posebne usluge tvrtkama unutar vertikalnog keiretsua. Na primjer, Japan Steel Company održava bliske veze s Mitsubishijem i Mitsuijem, Toyotom s Mitsuijem, Nissanom s Fuyom i Matsushitom s Sumitomom. Hitachi je dio tri različite skupine. Osim toga, mnoge japanske tvrtke koje nisu dio nijednog keiretsua blisko su povezane s tvrtkama povezanim s matičnom bankom. Mitsubishi Chemical Company dio je Mitsubishijevog horizontalnog keiretsua, ali istodobno i broj vertikalnih keiretsua. Slika 2 prikazuje tokove unutar grupe.

Riža. 2.

Sustav međukompanijskih odnosa, koji se sastoji od višerazinskih integracija povezanih društava, može se poistovjetiti s financijskom i industrijskom skupinom. Nazovimo takvu skupinu "financijsko-industrijska grupa u japanskom stilu".

Veze između povezanih društava financijske i industrijske skupine prikazane su na slici 3.

Otvorite sliku 3
"Veze između povezanih društava financijske i industrijske grupe" >>>

Utjecaj keiretsua na gospodarski razvoj

Većina ranih studija o vertikalnom pitanju keiretsu negativno je ocijenila ovu vrstu grupiranja. Vjerovalo se da je vertikalni keiretsu proizvod primitivne japanske dvoslojne strukture gospodarstva, gdje velike industrijske korporacije, koristeći monopolni položaj, ostvaruju profit na dobavljačima i kooperantima ili ih koriste kao prigušivač u slučaju promjena na tržištu Uvjeti. Ova vrsta istraživanja uglavnom se odnosila na razdoblje visokih stopa gospodarskog rasta u Japanu, a provodili su je japanski ekonomisti. Kasnije su neki američki istraživači citirali brojne argumente koji su podupirali teoriju o "dvoslojnoj strukturi gospodarstva".

Michael Schmitka sugerirao je da relativno jeftina radna snaga kooperanata (zbog slabosti sindikata) uvelike potiče velika poduzeća na vrhu hijerarhijskog lanca da dio svoje proizvodnje prebace na kooperante. Kasnije je David Wainstein dao objašnjenje fenomena obrazovanja keiretsu: troškovi malih poduzeća-kooperanata su manji, jer japansko porezno zakonodavstvo pruža mnoge prednosti malim poduzećima, a upravo takva "izobličenja" u porezno zakonodavstvo može poslužiti kao jedno od glavnih objašnjenja važnosti podugovaranja u japanskoj industriji.

Jedan od prvih istraživača koji je ponudio pozitivan pogled na vertikalni keiretsu bio je Banri Asanuma. Predložio je da „vertikalni keiretsu nije objekt iskorištavanja, već obostrano koristan oblik poslovnog organiziranja, zahvaljujući kojem tvrtke u različitim fazama integracije dijele troškove koji nastaju u procesu„ posebnog “ulaganja u vlastitu proizvodnju kako bi "Uklapaju se" jedno u drugo ". Statistički je ustvrdio, koristeći automobilsku industriju kao primjer, da tvrtke koje čine vertikalni keiretsu dijele teret rizika.

Naknadna istraživanja rezultirala su teorijom da je vertikalni keiretsu hibridni (ili posredni) oblik vertikalne integracije (koja je, prema istraživačima, bila karakteristična za Sjedinjene Američke Države, osobito u automobilskoj industriji) i odnosa dohvata ruke 3. U nekim izvorima na ruskom jeziku integracija u vertikalnom keiretsu naziva se kvaziintegracija.

Lee Brunstetter pretpostavio je da stabilne vertikalne keiretsu veze olakšavaju tehnološku suradnju i protok tehničkog znanja preko granica tvrtke, jer se ulaganje u istraživanje i razvoj vraća u obliku dobiti ne samo tvrtki koja ulaže, već i drugim članovima grupe koji su ne troše financijska sredstva za istraživanje i razvoj. Brunsetter je dalje sugerirao da su takva prelijevanja učinkovitija u vertikalnom keiretsu (u kojem postoji stalna razmjena osoblja između tvrtki) nego među neovisnim tvrtkama. Autor je zaključio da vertikalna keiretsu poduzeća obično troše više na istraživanje i razvoj od ostalih tvrtki.

Najozbiljniju raspravu među ekonomistima izazvalo je pitanje utjecaja keiretsua na konkurenciju. Po tom pitanju ističe se nekoliko stavova.

Uzmite za osnovu mišljenje skupine istraživača koji vjeruju da keiretsu stvara prepreke za ulazak pridošlicama i obeshrabruje konkurenciju. Zagovornici ovog gledišta smatraju da bi ne samo japanska vlada, već i američke vlasti trebale biti još strože u praćenju provedbe odredbi zakona o zaštiti tržišnog natjecanja.

Druga skupina ekonomista poriče da keiretsu stvara prepreke za ulazak i obeshrabruje konkurenciju. Ova skupina ekonomista smatra da je stvaranje veza među tvrtkama u okviru keiretsua vrlo važno i tajna je uspjeha japanskog gospodarstva. Prema ovom gledištu, nije slučajno što su najbolje tvrtke u Japanu obično članovi keiretsu -a koji im pruža prednosti dijeljenja tereta rizika i informacija. “Uske veze između velikih poduzeća i njihovih dobavljača omogućuju uštedu transakcijski troškovi, poboljšati prijenos tehnologije i povećati sklonost proizvodnji posebno ulaganje". Istraživači vjeruju da je poslovna organizacija u stilu keiretsu učinkovitija od čiste vertikalne integracije, jer omogućuje neometanu opskrbu i istovremeno održava fleksibilnost strukture. Unakrsno dioničko vlasništvo omogućuje menadžerima keiretsua da se usredotoče na odluke o dugoročnim ulaganjima jer ih uzajamno vlasništvo oslobađa od pritiska burze i straha od preuzimanja. Ova skupina vjeruje da je možda japanski razvojni model jedinstven, ali kompatibilan s načelima slobodne trgovine i ulaganja.

Mnogi japanski ekonomisti i neki od njihovih zapadnih kolega vjeruju da keiretsu nema značajan utjecaj na gospodarstvo; u svakom slučaju, kažu, keiretsu nema više utjecaja od nekih oblika poslovnog organiziranja usvojenih u drugim zemljama, poput vertikalne integracije, zabrinutosti i bliskih veza između tvrtki i banaka. Prema ovoj skupini istraživača, nema potrebe za poduzimanjem novih posebnih mjera u odnosu na keiretsu, budući da je japansko gospodarstvo vrlo konkurentno. Jedan od argumenata koji iznose jest da ako su tvrtke donosile odluke diktirane većom lojalnošću prema keiretsu nego ekonomski razlozi tada bi izgubili novac i tržište.

Sljedeća skupina ekonomista vjeruje da keiretsu stvara prepreke za ulazak i stranim i japanskim tvrtkama, ali pokušavaju pronaći logično objašnjenje za to. Istraživači vjeruju da se Japan suočava s bolnom dilemom: ako njegovo gospodarstvo postane otvorenije, postat će manje učinkovito. Amerikanci koji žele da Japan postane otvoreniji predlažu da se njegovo gospodarstvo učini manje učinkovitim.

Neki vjeruju da se ova dilema može riješiti uvođenjem keiretsua u međunarodnu arenu. To se može postići na nekoliko načina:

• uključivanje stranih tvrtki u keiretsu (na primjer, odnosi između Mitsubishija i Daimler-Benza);
• izravna strana ulaganja japanskih tvrtki u distribuciju keiretsua u inozemstvo;
• nastanak keiretsua u drugim zemljama.

Postoji i skupina istraživača koji vjeruju da keiretsu nije ograničen, već, naprotiv, potaknut na natjecanje. Matična banka ublažava probleme asimetričnih informacija između zajmodavaca i zajmoprimaca i pruža povezanim tvrtkama svojevrsno jamstvo u vrijeme financijskih previranja. Osim toga, postoji tendencija da matična banka nametne pojačanu konkurenciju na tržištima na kojima postoji veliki udio integriranih struktura, poput keiretsua. Suprotno uvriježenom mišljenju, horizontalni keiretsu ne ograničava, već, naprotiv, pojačava konkurenciju. Utjecaj matične banke koji dovodi do veće proizvodnje po nižim cijenama mogao bi imati blagotvoran učinak na dobrobit japanskih potrošača.

Međutim, trendovi posljednjih godina ukazuju na potpuno restrukturiranje japanskog gospodarstva. S tim u vezi, događaju se promjene u tradicionalnim oblicima organizacije velikog japanskog poslovanja.

Trenutni trendovi u razvoju keiretsua

U ovom trenutku gotovo sve industrije - financije, telekomunikacije, proizvodnja i tehnologija - pokušavaju osnovati holding društva kako bi podjele podjela podijelile na podružnice kako bi smanjile troškove i povećale učinkovitost. Jedna od najvažnijih svrha osnivanja holding društva je odvajanje i prodaja nepotrebnih jedinica. Namjera japanske vlade je uvođenje neto udjela kako bi se japanskom vodoravnom keiretsu osigurala b O. Veća fleksibilnost u upravljanju tvrtkama zbog uvođenja različitih sustava nagrađivanja i oslobađanja od neprofitabilnih podjela.

Prvi "čisti" posjedi bili su Dayy Corporation, koja posjeduje najveći lanac supermarketa u zemlji, te MTT Telephone and Telegraph Corporation i Toshiba Corporation. Daiva je podijeljena u deset podružnica pod kontrolom holdinga. Važan cilj restrukturiranja bio je napuštanje sustava plaćanja "staža". Petnaest podjela Toshibe spojilo se u osam podružnica, na čelu s holding kompanijom, koja je podružnicama dala b O. veća sloboda odlučivanja i poboljšano izvještavanje o prihodima. Dio restrukturiranja Toshibe bilo je smanjenje upravljačkog osoblja sa sedamsto na tristo.

Liberalizacija posjeda podrazumijeva da holding društvo ima pravo postojati sve dok ne dosegne razinu ekstremne koncentracije i nema značajan utjecaj u industriji. Povjerenstvo za japanske poslove u Japanu postavilo je ograničenja, svojevrsni gornji dio, za aktivnosti holding kompanija:

• holding koji kontrolira i financijsku instituciju (s ukupnom imovinom koja ne prelazi 15 bilijuna jena) i tvrtku koja nije povezana s financijska sfera(s ukupnom imovinom ne većom od 300 milijardi jena);
• holding društva koja kontroliraju povezana društva (npr. banke, osiguravajuća društva, kreditne kartice, društvo za osiguranje života itd.), koje su jedno od tri najveće tvrtke(prema tržišnom udjelu svakog) ili imati 10% tržišta na svom području;
• holding društva i njihove podružnice čija ukupna imovina prelazi 300 milijardi jena;
• su dužni podnijeti godišnje izvješće Povjerenstvu za poštene poslove.

Novi propisi Komisije za japanske poslove u Japanu podižu prag od 5% 4. Financijska društva mogu držati neograničen postotak dionica drugih financijskih društava, podložna gore navedenim ograničenjima. Međutim, prag od 5% ostaje u slučaju nefinancijskih korporativnih dionica kako bi se spriječilo da financijske institucije steknu kontrolu nad nefinancijskim industrijama.

Bankama je dopušteno osnivanje holding društava koja bi mogla preuzeti ili formirati podružnice vrijednosnih papira. Formiranje holdinga može biti privlačno jer povećava izolaciju financijskih rizika u podružnicama i olakšava proces spajanja. Formiranje holding kompanija osigurava povećanu mobilnost među postojećim financijskim institucijama, omogućuje osnivanje podružnica za svako područje djelatnosti kako bi se povećala fleksibilnost, a također olakšava pristup raznim financijska tržišta... Prednosti holding organizacije su: koordinacija strategije jedne ili više podružnica, povećanje učinkovitosti funkcioniranja razdvajanjem podjela na podružnice i, ako je potrebno, njihovom prodajom; ulazak u nove industrije - poslovni rizici i financiranje mogu se raspodijeliti na grupu tvrtki, moguća je specijalizacija svake podružnice. Udio može biti privlačan oblik organizacije za poslovne skupine koje trebaju formalizirati grupne odnose i strategije; za financijske institucije koje žele smanjiti troškove i povećati učinkovitost međusobnim povezivanjem sustava i operacija; za organizacije koje traže mogućnosti preprodaje; stranih tvrtkižele pokrenuti posao u raznim industrijama.

Tijekom 2000. godine velika šestorka postala je velika četvorka: banka Sumitomo spojena je s bankom Sakura, dijelom grupe Mitsui; Banka Fuji spojila se s bankom Dai Ichi Kangyo i Industrijskom bankom Japana kako bi stvorila novu financijsku i industrijsku grupu, Mizuho. Čini se da su spajanja banaka prvi znakovi lanca spajanja među horizontalnim keiretsu tvrtkama. Spajanjem Sumitomo Chemical Companies i Mitsui dovest će se do formiranja najveće azijske kemijske tvrtke. U industriji čelika, članice Fuyo grupe Japan Steel Company (NKK) i Kawasaki Steel Company (Kawasaki Steel), članice grupe Dai Ichi Kangin, osnovale su strateško savezništvo. Marubeni (Fuyo Group) i Itochu (Dai Ichi Kangin Group) također planiraju spojiti neke od svojih podružnica, stvarajući na kraju najveću japansku trgovačku tvrtku za čelik.

Jedno moguće objašnjenje za ovo pregrupiranje može se pronaći u komentarima menadžera Mitsubishija i Mitsuija, koji su rekli da je spajanje njihovih tvrtki posljedica činjenice da američke i europske tvrtke povećavaju konkurentnu snagu kroz velika spajanja i gospodarsko restrukturiranje , a osim povećanja opsežnih ulaganja u azijsku regiju. Iako različiti oblici keiretsua i dalje postoje u japanskom gospodarstvu, praksa je pokazala da su veze između društava u grupama oslabile jer je postotak uzajamnih udjela opao od sredine 1990-ih.

Japanski model, sa svojim institucijama stabilnih dioničara i matičnom bankom, izuzetno se dobro pokazao u ranim poslijeratnim desetljećima. U posljednjem desetljeću dvije su okolnosti narušile stabilnost ovog modela. S jedne strane, postoji progresivna internacionalizacija gospodarske aktivnosti u tom smjeru, postavljanje mreže podružnica japanskih tvrtki u zemljama s različitim ekonomskim uvjetima i drugim vrstama poduzetničke kulture. S druge strane, dolazi do povećanja nestabilnosti gospodarskog okruženja (počevši od oštrih fluktuacija Tečajevi i svjetskih cijena i završavajući skraćivanjem životnih ciklusa roba i tehnologija). U tim uvjetima, kada fleksibilan odgovor na promjenjivu situaciju postane izuzetno važan, dugoročna strategija možda neće biti opravdana. Istodobno se smanjuje uloga glavne banke kao trajnog vjerovnika tvrtke i jamca njezine financijske stabilnosti. Slabi i funkcija banke kao glavnog kontrolora tvrtke, povezana s tom ulogom.

Procesi restrukturiranja doveli su do djelomičnog uništenja japanskog sustava korporativnog upravljanja. Sve je to stvorilo neku vrstu vakuuma u korporativnom upravljanju, a japanska tržišta kapitala još ga nisu spremna ispuniti; unatoč brzom rastu, dug je put do institucionalnih ulagača koji mogu izvršiti stvarni pritisak na tvrtke i do razvoja aktivnog tržišta spajanja i preuzimanja.

Pitanje potrebe promjene nacionalnih ekonomskih institucija diskutabilno je u današnjem Japanu. Većina ekonomista skloni su vjerovanju da je promjena ekonomskog modela nužna, iako se to sjajno pokazalo u poslijeratnoj razvojnoj politici. Druga skupina istraživača, uglavnom sociolozi i politolozi, vjeruje da će se čim se ekonomska i politička situacija stabiliziraju, promijenjene institucije vratiti u svoje stare oblike, koji su kao najbolji prepoznati kao “azijske vrijednosti”.

Do danas, potraga za optimalnim proizvodnim i upravljačkim strukturama u sustavu korporativnog i grupnog upravljanja dovodi do nastanka i razvoja organizacijskih oblika temeljenih na različitim kombinacijama malih, srednjih i velikih poduzeća. Vertikalni keiretsu mnogi su ekonomisti dokazali kao učinkovitiji oblik organizacije od okomito integriranih korporacija u Sjedinjenim Državama, sa svim prednostima vertikalne integracije i relativno fleksibilnom korporacijskom strukturom. U horizontalnom keiretsu sada se događa pregrupiranje snaga. Spajanja i akvizicije posljednjih godina dokaz su povećane konkurencije na svjetskim tržištima. Postupak preraspodjele granica poduzeća spajanjem i preuzimanjem ima potencijal značajno smanjiti neproizvodne troškove i povećati statičku učinkovitost. poduzetnička aktivnost tvrtke. Učinkovitost spajanja tvrtki ne postiže se zbrajanjem potencijala sudionika. U tom slučaju postoji određena sinergija. Konsolidacija kao oblik poslovnog organiziranja može, osim unutarnjih izvora rasta pojedinog poduzeća, od kojih su najvažniji profit ili optimizacija njegove distribucije, privući dodatne izvore dostupne samo integriranim strukturama.

Trenutni trend u razvoju poslovanja je stvaranje integriranih korporativnih struktura. Keiretsu, kao jedan od oblika integracije poslovnih subjekata, jednom je dokazao svoju učinkovitost i neće nestati u bliskoj budućnosti.

Književnost

1. Leontyeva E.L. Banke i industrijska poduzeća Japana // Novac i kredit. - 1993. - Broj 4. - S. 53.
2. Kienzie R., Shadur M. Razvoj poslovnih mreža u istočnoj Aziji // Odluka o upravljanju. - 1997. - sv. 35.- str. 24.
3. Materijali web stranice http://ryu2.dis.osaka-sandai.ac.jp/'nagasaka/stet98/grl/yasuda.html.
4. Politička ekonomija Japana: 3 sveska, sv. 3: Kulturna i društvena dinamika / Shumpei Kumon, Henry Rosovsky. - Stanford: Stanford University Press, 1992. - str. 360.
5. Nova zora za japanske fondove // ​​International Tax Review. - 1999. - Broj 9 - str.3.
6. Kiyonari Tadao, Shimokawa Koichi. Moderni keiretsu, 1992.
7. V. V. Gončarov Potraga za izvrsnošću menadžmenta: Vodič za viši menadžment. Iskustvo najboljih tvrtki u SAD -u, Japanu i Zapadnoj Europi. U 2 sveska T. 1. - M.: MNIIPU, 1998. - S. 294-296.
8. Evseenko A., Nekrasovsky K. O japanskim "syudans". // Ruski ekonomski časopis. - 1991. - Broj 12. - S. 69.
9. Lawrence Robert Z. Različiti trgovinski režim Japana: Analiza s posebnim osvrtom na Keiretsu // The Journal of Economic Perspectives.-Summer1993. Vol.7, broj 3, str.11
10. Materijali web stranice http: //www02.u-page. so-net.ne.jp/pb3/keikyu-t/6dai/html.
11. Nobuaki N. Roditeljsko -podružnički odnosi u Japanu: Neka zapažanja iz podataka o financijskim izvještajima // Advanced Management Journal. - 1999. - sv. 64.- str. 15-19.
12. Yishai Yafeh, Weinstein David E. Japanske korporativne grupe: tajno ili konkurentno? Empirijsko istraživanje Keiretsu ponašanja // Journal of Industrial Economics, svezak 43.- 1995.- str. 367.
13. Asanuma V. Odnosi proizvođača i dobavljača u Japanu i vještine specifične za odnos // Journal of the Japanese and International Economies. - 1989. - Broj 3. - str. devet.
14. Branstetter L. Vertikalni keiretsu i prelijevanje znanja u japanskoj proizvodnji: empirijska procjena // Journal of the Japanese and International Economies. - 2000. - Broj 14. - str. 78.
15. Aoki M. Ka ekonomskom modelu japanske tvrtke // Journal of Economic Literature, ožujak 1990.- str. dvadeset.
16. E. Japansko gospodarstvo jučer, danas, sutra: opći uvjeti razvoja // Upoznajte Japan. - 2000. - Broj 26. - C. 3.
17. Nova zora za japanske fondove // ​​International Tax Review. - 1999. - Broj 9 - Str. 10.
18. Pregrupiranje // The Economist. - 2000. - 25. studenog - str. devet.

1 Glavni čimbenici ovog "uništenja" bili su: demonopolizacija ("raspad" prijeratnog zaibatsua, 1947.-1949.); donošenje novih zakona koji reguliraju gospodarsku djelatnost (1947.-1948.); "Terapija šoka" - reforma proračuna 1949. godine; porezna reforma 1950 g.

2 Problem nesavršenih informacija uključuje dva aspekta: problem lažnog izbora i problem beskrupuloznog ponašanja (nepovoljan odabir).

3 Transaktivna transakcija je transakcija koja se obavlja na način da strane nisu međusobno povezane, što se radi kako bi se izbjegao sukob interesa.

4 Zakon o zaštiti tržišnog natjecanja zabranjuje financijskim institucijama da drže pet ili više posto dionica japanskih korporacija (10% ili više u slučaju osiguravajućih društava).

Chernosvitov Yu. L. Japanski konglomerati koji sadrže uran// Atomska energija. Svezak 6, br. 2.- 1959..- S. 229.

Japanski konglomerati koji sadrže uran1

Nedavno je u Japanu otkriveno i prethodno istraženo sedimentno ležište urana u formaciji Ningyo-Toge, za koje se čini da je od industrijskog značaja. Nalazi se u prefekturi Tottori, u blizini rudnika zlata Ogamo, na grebenu prostranog masiva Chugoku.

Ležište Ningyo-Toge je bazalni konglomerat neogenskih tercijarnih sedimenata koji sadrži uran i nepotpuno prekriva granitnu podlogu. Mineralizacija je isprekidana, sastoji se od nekoliko izoliranih blokova. Međutim, u prošlosti je nesumnjivo bio kontinuiran, a njegov je prekid posljedica naknadnih procesa erozije.

Konglomerat je sastavljen od poluzaobljenog granita, slabo sortiranog šljunka, cementiranog arkoznim materijalom. Osim šljunka, konglomerat uključuje velike stijene koje dosežu 2 m u promjeru.

Slojevitost u sloju konglomerata slabo je izražena. U donjem dijelu nalaze se nepravilnosti ispunjene arkozom. Ponavljaju konfiguraciju plitkih udubljenja na erodiranoj površini granitne podloge. Na jugozapadu je konglomerat prekriven tankim slojem jezerskih sedimenata, koji se sastoji od pješčenjaka i muljevita s ulomcima pješčenjaka i kaolina koji su uključeni u potonji.

Formacija Ningyo-Toge pokrivena je formacijom Takashimitsu, također tercijarne dobi. U gornjem dijelu konglomerata i u podnožju naslaga Takashimitsu nalaze se debla i panjevi fosilnih stabala.

Mineralizacija urana u neoksidiranoj zoni predstavljena je konačno neistraženim fosfatima crnog urana. Uvijek su povezani s piritom ili organskom tvari; potonji se ponekad povezuje s uranom. Minerali urana taloženi su na površini šljunka ili u njegovim pukotinama, kao i u zrncima pirita. Nalaze se i u arkoznom cementu i organskim tvarima.

Mineralizacija u konglomeratu vodoravno i okomito, neravnomjerno. U gornjem dijelu konglomerata je siromašniji nego u podnožju; najveća mineralizacija opaža se u arkozi koja ispunjava udubljenja granitne podloge. Prosječni sadržaj urana je blizu 0,05%, ali u nekim područjima, a posebno u grozdovima, doseže 0,1% ili čak cijeli postotak. Najmanje urana nalazi se u oksidiranoj zoni iznad razine vode.

1 Sažetak se temelji na materijalima Druge međunarodne konferencije o mirnoj uporabi atomske energije. Brojevi izvješća navedeni su u zagradama.

Sato dijeli uranovu rudu u Ningyo-Togeu na tri tipa: 1) običan, koji je tamno sivi neoksidirani konglomerat; 2) crna, čađava, koja leži u obliku nakupina, i 3) oksidirana, predstavljena otenitom, koji je ponovno obogatio oksidiranu zonu konglomerata, obojenu u crveno-smeđu boju s limonitom.

Katayama smatra konglomerate Ningyo-Toge proluvijalnim naslagama, a mineralizaciju urana supergenom. Izvor urana, prema njegovu mišljenju, bili su okolni graniti iz kojih je uran izlučen podzemnom vodom.

Mineralizacija urana predstavljena je dvama vrstama: 1) syngenetic u jezerskim sedimentima, koji su kasnije podvrgnuti ponovnom taloženju podzemnim vodama, 2) epigenetic in the conglomerate stratum. Uran je ovdje dio arkoznog cementa. Taložen je kasnije od klastičnog materijala, na što ukazuje njegova raspodjela po površini i u pukotinama u šljunku i piritu. Ispadanje urana iz podzemnih voda dogodilo se u zatvorenom kontinentalnom bazenu u sušnoj klimi ili u sušnoj klimi. Okoliš se smanjivao zbog prisutnosti organske tvari i sumporovodika. Nakon toga, cirkulirajuće vode s površine i duž postorenih rasjeda oksidirale su gornju zonu konglomerata i otopile uran koji se u njemu nalazi, ponovo ga taložeći u obliku otenita.

Hipoteza o hidrotermalnoj genezi ležišta Ningyo-Toge nesumnjivo ne dolazi u obzir budući da na tom području nema tragova hidrotermalne aktivnosti. Konkretno, nisu pronađeni prijelomni rudovi koji bi mogli poslužiti kao kanali za hidrotermalne tekućine.

Katayama vjeruje da primarna mineralizacija urana u drevnim konglomeratima Kanade (Blind River), Južne Afrike (Witwatersrand) i Koloradske visoravni (formacija Shineramp) ima isto podrijetlo. No, u tim je područjima doživjela velike promjene pod utjecajem visoke temperature i jakog pritiska uzrokovanog nakupljanjem kasnijih sedimenata. Debljina potonjeg u Witwatersrandu doseže, na primjer, 10.000 m.

Valja napomenuti da, za razliku od drevnih konglomerata koji nose uran u Južnoj Africi, Kanadi i Brazilu, mladi japanski konglomerati koji sadrže uran ne sadrže zlato. U svakom slučaju, ni Katayama ni Sato ne spominju povezanost zlata i urana.

Čini se da su japanski resursi industrijskog urana trenutno iscrpljeni ovim ležištem.

Yu.L. Chernosvitov