Japanski model korporativnog upravljanja. Japanski model korporativnog upravljanja Utjecaj keiretsua na ekonomski razvoj

Klasifikacija modela korporativnog razvoja

John Scott u svom djelu "Corporate Business: Comparative Perspectives" identificira četiri glavna modela korporativnog razvoja: angloamerički, njemački, latinski i japanski.

On se poziva na angloamerički model Veliku Britaniju, Sjedinjene Američke Države, Australiju i Kanadu. Temelj industrijalizacije u tim zemljama bio je mehanizam za mobilizaciju kapitala na temelju poduzetništva. Kapital je formiran iz sredstava institucionalnih dioničara (banke, osiguravajuća društva i mirovinski fondovi) i funkcionirao je kroz mehanizam pojedinačnih i neovisnih dioničara. Značajke - jasno razdvajanje banaka i industrije, fokus na kratkoročno financiranje industrije. Male obiteljske brige postupno ustupaju mjesto velikim korporacijama.

U njemačkom modelu (Njemačka i Austrija) bankarski je sustav postao financijski temelj velikih i srednjih korporacija, dok je uloga pojedinačnih dioničara beznačajna. Bankarski mehanizam njemačkog modela u strukturi korporativni odnosi bila je usmjerena na dugoročni investicijski odnos između financijskog i industrijskog sektora.

Latinski model uključuje Francusku, Belgiju i Italiju. Pojedinačne i obiteljske korporacije preuzimaju udjeli investicijskih društava i investicijskih banaka te se formiraju slobodne korporativne mreže. Presječni odnosi kapitala formirali su složene mreže ekonomskih odnosa u kojima je uloga državna poduzeća... Formiran je sustav direktivnog planiranja.

Japanski model karakterizira dugoročna usmjerenost na industrijska ulaganja i bliske veze između industrijskih i financijski sektori. Prepoznatljiva značajka je sklonost grupiranju. Poslovne jedinice su međusobno usko povezane kroz mehanizam unakrsnog vlasništva dionica, formirajući korporativne grupe. Poslovni subjekti uključeni u grupu neovisni su ne samo od vanjskih ulagača, već i od banaka izvan grupe. Mehanizam mobilizacije kapitala svake grupe odvija se na kolektivnoj osnovi preko banke grupe.

Ruski istraživači razlikuju tri modela korporativnog upravljanja: angloamerički, njemački (koji uključuje i latinski model) i japanski. Osim toga, mnogi istraživači koriste izraze "angloamerički model" i "japansko-njemački model", implicirajući identitet korporativnih modela Japana i Njemačke.

stol 1

Ključne karakteristike modela korporativnog upravljanja

Najmanje proučavan japanski model korporativnog upravljanja i njegova projekcija na integrirane korporativne strukture.

Uspon financijskih industrijskih grupa u japanskom stilu

Više od 30 godina (kraj 19. - početak 20. stoljeća) japanskom ekonomijom dominirale su piramidalne organizacijske strukture, koji su bili "industrijski, komercijalni i bankarski konglomerati zatvorenog tipa". U 1920-im - 1930-ima. mala i srednja poduzeća O veći dio japanske ekonomije, ujedinjeni u kartele ili druga udruženja koja zastupaju njihove interese. Počevši od 1938. godine, vlada je izdala niz zakona usmjerenih na reorganizaciju gospodarstva kako bi se kombinirale strateške industrije. Tako je 1943. godine japanska vlada donijela zakon kojim su neovisna mala poduzeća praktički uklonjena iz japanske ekonomske arene. Preostala mala i srednja poduzeća prešla su na podugovaranje s velikima, formirajući keiretsu. Iako je japanska vlada direktivno (kroz donošenje zakona) utjecala na strukturu organizacije japanskog poslovanja, postojala je objektivna tendencija samoorganizacije gospodarskih subjekata u mrežne strukture. Međutim, formiranje Japanaca korporativni model povrijeđen je krajem Drugog svjetskog rata od strane okupatorskih vlasti 1.

Glavni ciljevi gospodarskih reformi koje je provodila okupatorska vlast bili su razbijanje koncerna i uvođenje načela ekonomske demokracije. Likvidacijsko povjerenstvo, osnovano 1947., imalo je zadatak ukinuti posjede i podijeliti bliske elitne skupine vlasnika kako bi se osigurala neovisnost tvrtki koje su bile dio koncerna. Imovina koncerna procijenjena je po knjigovodstvenoj vrijednosti u cijenama iz 1945. godine, namjerno podcijenjenim u kontekstu inflacije. Prodaja se odvijala na više načina - nominalno i na dražbama, a svaki paket dionica ponuđenih na prodaju morao se prodati u roku od 10-14 dana. Reformatori su si postavili zadatak da što prije preraspodijele dioničko vlasništvo, što je u uvjetima inflacije praktički besplatno, izvan tržišta vrijednosnih papira.

Menadžeri japanskih tvrtki suočili su se s prijetnjom preuzimanja. Kako bi se nosile s poteškoćama izdavanja novih dionica i izbjegle prijetnju preuzimanja, tvrtke su počele pregovarati o "unakrsnom vlasništvu" dionica. Prva faza reorganizacije koju su poduzeća poduzela radi stabilizacije dioničkog vlasništva bila je delegiranje vlasništva nad dionicama na investicijska društva. U ovom slučaju, iznos kupnje je platila tvrtka, i investicijska društva dao joj imena kao dioničara. Drugi korak bio je zahtjev menadžera ljudima izvan tvrtke da posjeduju njezine dionice na temelju neformalnog ugovora. U trećoj fazi top menadžment delegirani drugima financijske institucije vlasništvo nad izdanim dionicama svojih i povezanih društava koje su nekada posjedovali, u zamjenu za depozite kod tih financijskih institucija. Opisani proces naziva se “poduzimanje mjera za osiguranje stalnih dioničara”.

Godine 1954. došlo je do velikog spajanja među firmama, što je rezultiralo formiranjem Mitsubishi Shoji-a (Mitsubishi Trading Company), koji je prvo izvršio masovnu distribuciju dionica trećim stranama, a zatim te dionice prenio na poduzeća Mitsubishi grupa. Druge tvrtke slijedile su Mitsubishi Shoji u pokušaju proaktivnog predviđanja otkupa dionica. Tvrtke iste poduzetničke grupe (keiretsu) ili udruge (shudan), kao i banke - partneri u poslovanju, tada su postali stalni dioničari. Stoga je proces "osiguranja stalnih dioničara" istovremeno pridonio jačanju uloge keiretsua i jačanju procesa formiranja poduzetničkih grupa. Godine 1956. došlo je do nove krize na burzi; “Mjere za osiguranje stalnih dioničara” poprimile su posebno velike razmjere. Japan se 1964. pridružio Organizaciji za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD). Strani kapital dobio priliku slobodnog otkupa dionica. To je posebno zabrinulo japanske tvrtke za proizvodnju automobila, strahujući od preuzimanja divova General Motorsa, Forda. Stoga je proizvođač automobila Toyota Jidosha Kogyo poduzeo niz "mjera za osiguranje stalnih dioničara". Postupno je u taj proces uvučeno cjelokupno gospodarstvo: s otvoreno tržište Dionice su povučene i dane stalnim dioničarima. Kao rezultat toga, u poslijeratno gospodarstvo U Japanu su postojale financijske i industrijske grupe, od kojih je na čelu svake bio veliki privatnik Komercijalna banka, a okolo su se grupirala industrijska poduzeća.

Najveće grupe uključivale su Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Fuyo, Sanwa i Dai Ichi Kangin. Oživljavanje Sumitomo grupe datira iz travnja 1951., Mitsubishi grupe 1954., a Mitsui grupe u listopadu 1961. godine. Te su skupine gotovo u potpunosti obnovile međudruštvene veze istoimenog prijeratnog japanskog zaibatsua. Kasnije su formirane grupe koje su uključivale tvrtke koje su prije rata bile povezane članice nekoliko zaibatsua. Takve grupe su uključivale Fuyo Group (siječanj 1966.), Sanwa Group (veljača 1967.) i Dai Ichi Kangin Group (siječanj 1978.). Tako je i prije rata tendencija u japanskom gospodarstvu stvaranja integriranih korporativnih struktura, kao i poslijeratne „mjere osiguranja stalnih dioničara“ dovele do formiranja integriranih korporativnih struktura japanskog tipa – keiretsu i shudan.

Keiretsu klasifikacija

Zbog raznolikosti oblika međufirmskih integracijskih procesa u japanskom gospodarstvu, postoji nekoliko različitih klasifikacija keiretsua, što dovodi do određene nejasnoće. Postoji kontroverza oko identificiranja horizontalnih keiretsua, koji se u japanskoj literaturi nazivaju industrijskim shudanima ili industrijskim grupama. Neki japanski ekonomisti, poput Maruyame Yoshinarija, nazivaju te strukture financijskim keiretsuom, dok zapadni ekonomisti poput Davida Wensteina i Yishai Yafeha takve udruge nazivaju "horizontalnim bankarskim keiretsuom". Kinzl Rene i Mark Shudar razlikuju "bank keiretsu", koji su, po njihovom mišljenju, "nasljednici" bivšeg zaibatsua, i "nebank keiretsu" (industrijske shudane), u koje ubrajaju "Matsushitu", "Toyotu" i "Hitachi". U isto vrijeme, Namiki Nobuaki klasificira Toyota grupu kao "vertikalni keiretsu", a Mitsubishi i Sumitomo naziva "horizontalnim keiretsu".

Japanski ekonomisti Sakamoto Kazuichi i Shimotani Masahira razlikuju četiri vrste poslovnih grupa:

• poslovne grupe poput keiretsua. Ovi autori uključuju klasični vertikalni keiretsu, na primjer, grupu Toyota ili grupu Nittetsu;
• "Funkcionalne" grupe. Takve grupe, prema autorima, stvorene su za provedbu bilo kakvih velikih projekata, na primjer, razvoj nove industrije ili provedbu projekta urbanog razvoja. Ova vrsta grupiranja ne podrazumijeva uključivanje partnera u strateške interese, već je privremeno udruživanje napora sudionika;
• Grupe za "igranje uloga". Ovi autori uključuju šest velikih shudana, koji su nasljednici bivšeg zaibatsua. Bit "uloge" grupe autori vide u promjeni "uloge" grupe u gospodarstvu, ovisno o preraspodjeli financijskih i ljudskih resursa;
• Grupe "osiguranja". Pod ovim tipom autori podrazumijevaju grupiranje kako bi se svakom od sudionika povećao "imunitet" na negativne vanjske utjecaje. Ističe se da je u takvim skupinama međusobna pomoć jaka, odnosno govorimo o mogućnosti podjele tereta rizika.

Od gore navedenih skupina preporučljivo je izdvojiti keiretsu vlastite i industrijske shudane, budući da ove dvije skupine uključuju funkcije drugog i četvrtog tipa.

U literaturi na ruskom jeziku pitanje međufirmskih odnosa u Japanu rijetko se obrađuje. Nekoliko autora koji se dotiču ovog pitanja uključuju, na primjer, V. V. Goncharov, koji razlikuje financijski keiretsu, proizvodni keiretsu i trgovački keiretsu, iako su granice ove tipologije prilično nejasne. Primjerice, u financijske keiretsu, što je s naše strane sasvim legitimno, autor svrstava ne samo Mitsui i Mitsubishi, već i grupu Matsushita koja je (prema tipologiji istog autora) proizvodni keiretsu.

Najjasniju sliku međufirmskih odnosa dali su A. Evseenko i N. Nekrasovski, rekavši da se „japansko gospodarstvo pojavljuje pred nama kao uređeni višerazinski sustav integracije. U ovom slučaju, najčešći oblici naručivanja tvrtki su tipovi vertikalne integracije "keiretsu". ... Hijerarhijske vertikale proizlaze iz prirodne orijentacije tehnoloških lanaca kooperanata prema konačnom proizvodu. Isti princip se provodi na sljedećim strukturnim razinama. ... Na najvišoj strukturnoj razini sustav je uređen horizontalnom integracijom, t.j. syudanami. Služe kao kupole koje odozgo pokrivaju uređene skupine piramidalnih keiretsua. ... Cijeli kompleks u cjelini naziva se i Shudan."

Robert Lawrence identificirao je tri vrste integriranih struktura tipa keiretsu: horizontalne (intermarket), vertikalne i distribucijske.

U japanskoj književnosti postoje tri glavne vrste integriranih struktura kao što je keiretsu.

1. Proizvodnja i opskrba keiretsu, smatra se klasičnim vertikalno integriranim strukturama.
2. Distribucijski keiretsu, koji se smatraju vertikalno integriranim strukturama u području trgovine.
3. Industrijske grupe (shudani), koje japanski ekonomisti smatraju horizontalno integriranim strukturama.

Izdvojimo sljedeće vrste keiretsua: horizontalni keiretsu (nazivi koji se nalaze u literaturi: industrijske grupe, industrijske shudane, bankarske grupe, financijske grupe, međutržišne grupe), proizvodni i opskrbni keiretsu (aka vertikalni keiretsu, proizvodni keiretsu), marketinški keiretsu (trgovinski keiretsu, distribucijski keiretsu).

Karakteristike glavnih vrsta keiretsua

Mehanizam funkcioniranja proizvodnje i opskrbe keiretsu je sljedeći. Podizvođač i matična tvrtka imaju dugoročan poslovni odnos. S vremenom se pojednostavljuje rješavanje mnogih pitanja vezanih uz rokove isporuke, odgovarajuću kvalitetu robe, što dovodi do smanjenja transakcijskih troškova. Ušteđeni troškovi postaju ne samo neto dobit glavnog poduzeća, već idu i u prihod podizvođača. S jedne strane, budući da tvrtka dobavljač ulaže u skladu s potrebama poduzeća primatelja, povećava se učinkovitost proizvodnje. Međutim, takva ulaganja ne zadovoljavaju nužno potrebe poslovanja primatelja i stoga mogu postati nepovratni trošak. S druge strane, uz dugoročna partnerstva dolazi do procesa razmjene informacija, najnoviju tehnologiju i know-how, čime se doprinosi poboljšanju kvalitete primijenjenih tehnologija, a također se izbjegava problem informacijske asimetrije 2. Stoga japanski ekonomisti vjeruju da je fiksiranje primatelja ekonomski razumno.

Robert Lawrence piše da se opskrba keiretsu “sastoji od jednog ili više velikih industrijska poduzeća, njihove podružnice, povezane tvrtke, ključne kupce i tvrtke podizvođača. To su vertikalni keiretsu koji su koncentrirani u jednoj industriji ili u ograničenom broju industrija, kao što su Toyota i Nissan u automobilskoj industriji, Japanska čeličana kompanija (Nippon Steel) u metalurgiji, Hitachi, Toshiba "I" Matsushita "u elektronici" .

Glavne značajke marketinškog keiretsua također su bliskost i odbacivanje stranih elemenata, što je, pod određenim uvjetima, ekonomski opravdano, jer pridonosi procesu maksimiziranja profita smanjenjem troškova. Najčešće je ova vrsta keiretsu predstavljena u području prodaje elektroničke opreme za kućanstvo, automobila i kozmetike. Japanski ekonomisti koriste sljedeću logiku nastanka marketinškog keiretsua: 1) potreba za specijaliziranim znanjem i tehnologijama, kao i stvaranje dodane vrijednosti tijekom, na primjer, popravka ili servisa automobila u fazi distribucije, usko su povezani s ekspanzijom prodaje; 2) dakle, proizvođači kontroliraju Dodatne usluge u fazi prometa robe postaje potrebno istisnuti prodajna (trgovačka) poduzeća koja ne pružaju takve usluge; 3) ulaganje u rukovanje proizvodom određenog proizvođača postaje nepovratni trošak. Stoga je, kao rezultat, konsolidacija trgovinskih odnosa korisna i za proizvođača i za distributera.

Horizontalni keiretsu uključuju grupe Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Sanwa i Dai Ichi Kangin. Takve grupe obično se sastoje od nekoliko velikih industrijskih poduzeća, matične banke, trust banke, osiguravajućih društava i univerzalnog trgovačkog društva (UTK).

Po mom mišljenju, postoje četiri najvažnija aspekta odnosa između tvrtki koje su dio horizontalnog keiretsua:

• matična banka je glavni vjerovnik povezanih društava, posjeduje značajan broj udjela u tvrtkama koje su članice horizontalnog keiretsua;
• horizontalni keiretsu karakterizira spajanje vodećih tvrtki kroz međusobno sudjelovanje u temeljnom kapitalu (unakrsno vlasništvo nad dionicama);
• razvijen je sustav unutargrupnih ugovornih odnosa i razmjena koji pokriva cirkulaciju financijskih sredstava, robe, znanstvenih i tehničkih informacija između članova grupe. Razmjena stručnjaka je raširena, posebice između banaka i njihovih klijenata, velikih proizvođača i njihovih dobavljača;
• provedba projekata na razini cijele grupe, otkrivajući organizacijsku ulogu grupe, odvija se kroz stvaranje kluba top menadžera koji održava redovite sastanke.

Klub vrhunskih menadžera Mitsui grupe zove se Nimokukai, Mitsubishi grupa se zove Kinyokai, Sumitomo grupa se zove Hakusuikai, Fuyo grupa Sansuikai, a Dai Ichi Kangin grupa Sankinkai.

Uzmimo u obzir Kinyokai, koji ima najučinkovitiji organizacijski sustav od šest gore navedenih klubova. Kinyokai Club je vrhunski klub koji je osnovala Mitsubishi Group. Ovi klubovi uključuju:

• klub bivših predsjednika korporacija koje pripadaju grupi Mitsubishi;
• klub Getsuyokai, čiji su članovi menadžeri podružnica "općih poslova" Mitsubishi grupe korporacija;
• Mitsubishi odbor za odnose s javnošću;
• Mitsubishi Marketing Research Club;
• Odbor za probleme Mitsubishija okoliš.

Intelektualni centar grupe je Mitsubishi Research Institute.

Najvažnija uloga kluba je definiranje grupne strategije i planiranje grupnih akcija u odnosu na autsajdere. Klub rješava probleme poput promoviranja grupe u novim industrijama (na primjer, razvoj nuklearne energije, biotehnologija, istraživanje svemira). Sljedeća uloga kluba je posredovanje između tvrtki koje čine grupu. Klub Kinyokai igrao je važnu ulogu tijekom spajanja koja su dovela do ponovnog razvoja Mitsubishi Corporationa kao Universal Trading Company. U vezi s "raspadom" zaibatsua, koncern Mitsubishi je podijeljen na 170 nezavisnih trgovačkih društava. Ponovljena spajanja ovih tvrtki na kraju su dovela do formiranja četiri velike trgovačke tvrtke, od kojih je jedna postala Mitsubishi. Kin'ekai je uložio sve napore da spoji ove četiri tvrtke kako bi stvorio ono što se danas zove Mitsubishi Group.

Posljednja funkcija kluba je donošenje odluka i dobivanje odobrenja top menadžera tvrtki – članica grupe. Primjerice, 1972. godine došlo je do nesuglasica između najviših menadžera Mitsubishi Petrochemical Company oko toga tko će postati sljedeći predsjednik tvrtke. Kin'ekai je presudio po ovom pitanju. Bila je to jedna od rijetkih prilika da se odluka kluba iznijela u javnost putem medija.

Na razini ljudskih potencijala grupna solidarnost očituje se u rotaciji osoblja, odnosno razmjeni osoblja između tvrtki grupe. Na primjer, 1989. godine Mitsubishi Grupa je razmijenila 680 menadžera između tvrtki grupe, uključujući 159 revizora. Grupa Dai Ichi Kangin brojala je oko 1100 lutajućih top menadžera, uključujući 247 revizora i 88 predsjednika.

Koristeći Mitsubishi grupu kao primjer, razmotrit ćemo unakrsno udjele. Banka Mitsubishi ima udjele u tvrtkama kao što su Tokyo Marine and Fire Insurance Company (4,34%), Mitsubishi Heavy Industries (3,02%) i Mitsubishi Corporation (1,73%). Dvadeset i šest tvrtki koje pripadaju Kinyokai klubu drže 25,19% dionica banke. Banka Mitsubishi držala je 1989. 4,85% dionica Tokyo Marine and Fire Insurance Company, 3,62% dionica Mitsubishi Heavy Industries, 4,94% dionica Mitsubishi Corporation.

Međusobno vlasništvo sastoji se u međusobnom vlasništvu članova grupe nad međusobnim paketima dionica, koji nisu dovoljni da jedan član grupe kontrolira ostale, dok ukupno vlasništvo sudionika u dionicama jednog od njih dopušta stroga kontrola za njegove aktivnosti. Dakle, svaki član grupe ovisi o svim ostalim članovima, što omogućuje jedinstvenu politiku unutar grupe i isključuje vjerojatnost vanjske kontrole. Osim toga, ova struktura rješava problem odgovornosti dijeljenjem rizika među sudionicima.

Osim unakrsnog udjela, veze unutar grupe učvršćuju se trgovinskim odnosima. Razmotrimo ovaj mehanizam na primjeru grupe Mitsubishi. "Mitsubishi Trading Company" ("Mitsubishi Shoji") u ovom slučaju djeluje kao središnja jezgra grupe. Pretpostavimo da Mitsubishi Shoji prodaje čelik tvrtki teške industrije Mitsubishi (Mitsubishi Heavy Industries). Potonji sklapa ugovor s "Japan Shipping Company" (članom grupe "Mitsubishi") za prijevoz tereta. Tako se među članovima grupe provode međusobne transakcije (slika 1.).

Riža. 1.

Trgovačke "mreže" unutar grupe i unakrsni dioničari temelj su odnosa između tvrtki - članica "Big Six". Unutargrupne veze jačaju se financiranjem unutar grupe.

Sustav međufirmskih odnosa u Japanu se pojavljuje kao višerazinski sustav integracija. Međutim, međukompanijske veze često nisu ograničene na grupu – insajderske tvrtke mogu uspostaviti veze tipa keiretsu s vanjskim tvrtkama. Određeni članovi horizontalnih grupa pružaju posebne usluge tvrtkama unutar vertikalnog keiretsua. Na primjer, Japan Steel Company održava bliske veze s Mitsubishijem i Mitsuijem, Toyota s Mitsuijem, Nissan s Fuyoom, a Matsushita sa Sumitomom. Hitachi je dio tri različite grupe. Osim toga, mnoge japanske tvrtke izvan bilo kojeg keiretsua imaju bliske veze s tvrtkama povezanim s matičnom bankom. Mitsubishi Chemical Company dio je Mitsubishijevog horizontalnog keiretsua, ali u isto vrijeme i niza vertikalnih keiretsua. Slika 2 prikazuje tokove unutar grupe.

Riža. 2.

Sustav međudruštvenih odnosa, koji se sastoji od višerazinskih integracija povezanih društava, može se identificirati s financijskom i industrijskom grupom. Nazovimo takvu skupinu "financijsko-industrijska grupa u japanskom stilu".

Veze između povezanih društava financijske i industrijske grupe prikazane su na slici 3.

Otvorite sliku 3
"Odnosi između povezanih društava financijsko-industrijske grupe" >>>

Utjecaj keiretsua na ekonomski razvoj

Većina ranih studija o pitanju vertikalnog keiretsua negativno je ocijenila ovu vrstu grupiranja. Vjerovalo se da su vertikalni keiretsu proizvod primitivne japanske dvoslojne strukture gospodarstva, gdje velike industrijske korporacije, koristeći monopolski položaj, ostvaruju profit na dobavljačima i podizvođačima ili ih koriste kao prigušivač u promjenjivim tržišnim uvjetima. Ova vrsta istraživanja odnosila se uglavnom na razdoblje visokih stopa gospodarskog rasta u Japanu, a proveli su ga japanski ekonomisti. Kasnije su neki američki istraživači naveli niz argumenata koji podupiru teoriju o "dvorazrednoj strukturi gospodarstva".

Michael Schmitka je sugerirao da relativno jeftina radna snaga podizvođača (zbog slabosti sindikata) uvelike potiče velika poduzeća na vrhu hijerarhijskog lanca da dio svoje proizvodnje prebace na kooperante. Kasnije je David Wainstein dao svoje objašnjenje fenomena keiretsu edukacije: troškovi malih poduzeća-podizvođača su niži jer japanski porezni zakon pruža mnoge pogodnosti malim poduzećima, a upravo takva "iskrivljenja" u poreznom pravu mogu poslužiti kao jedan glavnih objašnjenja važnosti podugovaranja u japanskoj industriji...

Jedan od prvih istraživača koji je ponudio pozitivan pogled na vertikalni keiretsu bio je Banri Asanuma. Sugerirao je da “vertikalni keiretsu nije predmet eksploatacije, već obostrano koristan oblik poslovne organizacije, zahvaljujući kojem poduzeća u različitim fazama integracije dijele troškove koji nastaju u procesu “posebnog” ulaganja u vlastitu proizvodnju kako bi “uklopiti” jedno u drugo. Statistički je tvrdio, koristeći automobilsku industriju kao primjer, da tvrtke koje čine vertikalni keiretsu dijele teret rizika.

Naknadna istraživanja rezultirala su teorijom da je vertikalni keiretsu hibridni (ili srednji) oblik vertikalne integracije (koja je, prema istraživačima, bila karakteristična za Sjedinjene Američke Države, posebno u automobilskoj industriji) i odnosa duljine ruke 3. U nekim izvorima na ruskom jeziku, integracija u vertikalnom keiretsuu naziva se kvaziintegracija.

Lee Brunstetter je sugerirao da stabilne vertikalne keiretsu veze olakšavaju tehnološku suradnju i protok tehničkog znanja preko granica tvrtke, budući da se ulaganje u istraživanje i razvoj vraća u obliku dobiti ne samo investicijskoj tvrtki, već i drugim članovima grupe koji nije trošio financijska sredstva za istraživanje i razvoj. Brunsetter je dalje sugerirao da su takva prelijevanja učinkovitija u vertikalnom keiretsu (u kojem postoji stalna razmjena osoblja između tvrtki) nego među nezavisnim tvrtkama. Autor je zaključio da vertikalne keiretsu tvrtke obično troše više na istraživanje i razvoj od drugih tvrtki.

Najozbiljniju raspravu među ekonomistima izazvalo je pitanje utjecaja keiretsua na konkurenciju. Po ovom pitanju ističe se nekoliko stajališta.

Uzmite kao osnovu mišljenje grupe istraživača koji vjeruju da keiretsu stvara prepreke ulasku pridošlica i obeshrabruje konkurenciju. Zagovornici ovog stajališta smatraju da ne samo japanska vlada, već i američke vlasti trebaju biti još strože u praćenju provedbe odredbi antimonopolskih zakona.

Druga skupina ekonomista poriče da keiretsu stvara prepreke ulasku i obeshrabruje konkurenciju. Ova skupina ekonomista smatra da je stvaranje međufirmskih veza u okviru keiretsua vrlo važno i da je tajna uspjeha japanskog gospodarstva. Prema ovom gledištu, nije slučajno da su najbolje tvrtke u Japanu obično članovi keiretsua koji im pruža prednosti dijeljenja tereta rizika i informacija. “Bliske veze između velikih poduzeća i njihovih dobavljača omogućuju uštede transakcijski troškovi, poboljšati prijenos tehnologije i povećati sklonost posebnim ulaganjima." Istraživači vjeruju da je poslovna organizacija u stilu keiretsu učinkovitija od čiste vertikalne integracije, jer omogućuje neprekidnu opskrbu i istodobno održava fleksibilnost strukture. Unakrsno udjela u dionicama omogućuje keiretsu menadžerima da se usredotoče na dugoročne odluke o ulaganju jer ih unakrsno udioništvo oslobađa od pritisaka na burzi i straha od preuzimanja. Ova skupina vjeruje da je japanski razvojni model možda jedinstven, ali kompatibilan s načelima slobodne trgovine i ulaganja.

Mnogi japanski ekonomisti i neki od njihovih zapadnih kolega vjeruju da keiretsu nema značajan utjecaj na gospodarstvo; u svakom slučaju, smatraju oni, keiretsu nema više utjecaja od nekih oblika poslovne organizacije prihvaćenih u drugim zemljama, poput vertikalne integracije, zabrinutosti i bliskih veza između tvrtki i banaka. Prema ovoj skupini istraživača, nema potrebe za poduzimanjem novih posebnih mjera u odnosu na keiretsu, budući da je japansko gospodarstvo vrlo konkurentno. Jedan od argumenata koji iznose jest da bi, ako bi tvrtke donosile odluke na temelju više keiretsu lojalnosti nego ekonomskih razloga, izgubile novac i tržište.

Sljedeća skupina ekonomista vjeruje da keiretsu stvara prepreke za ulazak i stranim i japanskim tvrtkama, ali pokušavaju pronaći logično objašnjenje za to. Istraživači vjeruju da je Japan suočen s bolnom dilemom: ako njegovo gospodarstvo postane otvorenije, postat će manje učinkovito. Amerikanci koji žele da Japan postane otvoreniji predlažu da njegovo gospodarstvo učini manje učinkovitim.

Neki vjeruju da se ova dilema može riješiti uvođenjem keiretsua u međunarodnu arenu. To se može postići na nekoliko načina:

• uključivanje stranih tvrtki u keiretsu (na primjer, odnosi između Mitsubishija i Daimler-Benza);
• ravno Strana investicija japanske tvrtke za distribuciju keiretsua u inozemstvo;
• formiranje keiretsua u drugim zemljama.

Postoji i skupina istraživača koji vjeruju da keiretsu nije ograničen, već naprotiv, potaknut na natjecanje. Matična banka ublažava probleme asimetričnih informacija između zajmodavaca i zajmoprimaca te pridruženim tvrtkama daje svojevrsno jamstvo tijekom financijskih previranja. Osim toga, postoji tendencija da matična banka nametne povećanu konkurenciju na tržištima gdje postoji visok udio integriranih struktura kao što je keiretsu. Suprotno prevladavajućem mišljenju, horizontalni keiretsu ne ograničavaju, nego, naprotiv, pojačavaju konkurenciju. Utjecaj glavnog ureda koji dovodi do više razine proizvodnje za više niske cijene može imati povoljan učinak na dobrobit japanskih potrošača.

Međutim, trendovi posljednjih godina upućuju na potpuno restrukturiranje japanskog gospodarstva. U tom smislu se događaju promjene u tradicionalnim oblicima organizacije velikog japanskog poslovanja.

Trenutni trendovi u razvoju keiretsua

U ovom trenutku gotovo sve industrije - financije, telekomunikacije, proizvodnja i tehnologija - pokušavaju formirati holdinge kako bi podijelili divizijske divizije u podružnice kako bi se smanjili troškovi i povećala učinkovitost. Jedna od najvažnijih svrha osnivanja holdinga je odvajanje i prodaja nepotrebnih jedinica. Namjera japanske vlade je uvesti neto posjede kako bi japanskom horizontalnom keiretsu osigurala b O Veća fleksibilnost u upravljanju poduzećima kroz uvođenje različitih sustava plaća i oslobađanjem od neisplativih podjela.

Prvi "čisti" posjedi bili su Dayi Corporation, koja posjeduje najveći lanac supermarketa u zemlji, te MTT Telephone and Telegraph Corporation i Toshiba Corporation. Daiva je podijeljena na deset podružnica pod kontrolom holdinga. Važan cilj restrukturiranja bio je napuštanje sustava plaća "staža". Petnaest divizija Toshibe spojilo se u osam podružnica, na čelu s holding tvrtkom, koja je podružnicama osigurala b O veća sloboda odlučivanja i poboljšano izvješćivanje o prihodima. Dio restrukturiranja Tosibe bilo je smanjenje upravljačkog osoblja sa sedamsto na tristo.

Liberalizacija holdinga podrazumijeva da holding ima pravo postojati sve dok ne dosegne veličinu ekstremne koncentracije i ne vrši značajan utjecaj u industriji. Japanska komisija za poštene poslove postavila je ograničenja, svojevrsnu gornju granicu, na aktivnosti holdinga:

• holding društvo koje kontrolira i financijsku instituciju (s ukupnom imovinom koja ne prelazi 15 bilijuna jena) i tvrtku koja nije povezana s financijskoj sferi(s ukupnom imovinom ne većom od 300 milijardi jena);
• holding društva koja kontroliraju povezana društva (npr. banke, osiguravajuća društva, kreditne kartice, društvo za životno osiguranje i dr.), koje su među tri najveća društva (prema tržišnom udjelu svake) ili imaju 10% tržišta na svom području;
• holding tvrtke i njihove podružnice, čija ukupna imovina prelazi 300 milijardi jena;
• dužni su podnijeti godišnje izvješće Komisiji za poštene poslove.

Novi propisi Japanske komisije za sajamske poslove podižu prag od 5% 4. Financijske tvrtke mogu držati neograničen postotak dionica drugih financijske tvrtke, u skladu s gore navedenim ograničenjima. Međutim, prag od 5% ostaje u slučaju dionica nefinancijskih poduzeća kako bi se spriječilo da financijske institucije preuzmu kontrolu nad nefinancijskim industrijama.

Banke mogu osnivati ​​holding društva, koja bi mogla preuzeti ili osnovati podružnice vrijednosnih papira. Osnivanje holding društava može biti atraktivno jer povećava izolaciju financijskih rizika u podružnicama i olakšava proces spajanja. Formiranje holdinga osigurava povećanu mobilnost među postojećim financijskim institucijama, omogućuje osnivanje podružnica za svaku djelatnost kako bi se povećala fleksibilnost, a također olakšava pristup različitim financijskim tržištima. Prednosti holding organizacije su: koordinacija strategije jedne ili više podružnica, povećanje učinkovitosti funkcioniranja razdvajanjem podjela na podružnice i po potrebi i njihovom prodajom; ulazak u nove djelatnosti - poslovni rizici i financiranje mogu se rasporediti na grupu tvrtki, moguća je specijalizacija svake podružnice. Holding može biti atraktivan oblik organizacije za poslovne grupe koje trebaju formalizirati grupne odnose i strategije; za financijske institucije koje žele smanjiti troškove i povećati učinkovitost kroz međusobno povezivanje sustava i operacija; za organizacije koje traže mogućnosti preprodaje; strane tvrtke koje žele osnovati poslovanje u raznim djelatnostima.

Tijekom 2000. Velika šestorica postala je Velika četvorka: Bank Sumitomo se spojila s Bank Sakura, dijelom Mitsui grupe; Banka Fuji spojila se s Bankom Dai Ichi Kangyo i Industrial Bank of Japan kako bi stvorila novu financijsku i industrijsku grupu, Mizuho. Čini se da su spajanja banaka prva u horizontalnom keiretsu lancu spajanja. Spajanje Sumitomo Chemical Companies i Mitsuija dovest će do formiranja najveće azijske kemijske tvrtke. U industriji čelika, član Fuyo Grupe Japan Steel Company (NKK) i Kawasaki Steel Company (Kawasaki Steel) Dai Ichi Kangin Group, član grupe osnovali su strateški savez. Marubeni (Fuyo Group) i Itochu (Dai Ichi Kangin Group) također planiraju spojiti neke od svojih podružnica, na kraju stvoriti najveću japansku tvrtku za trgovinu čelikom.

Jedno od mogućih objašnjenja za ovo pregrupiranje može se pronaći u komentarima menadžera Mitsubishi i Mitsuija, koji su rekli da je spajanje njihovih tvrtki posljedica činjenice da američke i europske tvrtke povećavaju konkurentsku snagu velikim spajanjima i restrukturiranjem gospodarstva , te uz povećanje volumena ulaganja u azijsku regiju. Dok su različiti oblici keiretsua još uvijek prisutni u japanskom gospodarstvu, praksa je pokazala da su veze između tvrtki grupe oslabile kako je postotak međusobnog udjela u dionicama opao od sredine 1990-ih.

Japanski model, sa svojim institucijama stabilnih dioničara i matičnom bankom, pokazao se iznimno dobrim u ranim poslijeratnim desetljećima. U proteklom desetljeću dvije su okolnosti narušile održivost ovog modela. S jedne strane dolazi do progresivne internacionalizacije gospodarske aktivnosti u tom smjeru, razvoja mreže podružnica japanskih tvrtki u zemljama s različitim gospodarskim uvjetima i drugim vrstama poduzetničke kulture. S druge strane, dolazi do porasta nestabilnosti gospodarskog okruženja (od naglih kolebanja tečajeva i svjetskih cijena do smanjenja životnih ciklusa roba i tehnologija). U tim uvjetima, kada fleksibilan odgovor na promjenjivu situaciju postane iznimno važan, dugoročna strategija možda neće biti opravdana. Istodobno se smanjuje uloga glavne banke kao trajnog vjerovnika tvrtke i jamca njezine financijske stabilnosti. Funkcija banke kao glavnog kontrolora tvrtke, povezana s tom ulogom, također slabi.

Procesi restrukturiranja doveli su do djelomičnog uništenja japanskog sustava korporativnog upravljanja. Sve je to stvorilo vakuum korporativnog upravljanja koji japanska tržišta kapitala još nisu spremna popuniti; unatoč brzom rastu, još uvijek imaju dug put prije nego što institucionalni ulagači mogu izvršiti stvarni pritisak na tvrtke i razvije se aktivno tržište spajanja i preuzimanja.

Pitanje potrebe za promjenom nacionalnih ekonomskih institucija je diskutabilno u današnjem Japanu. Većina ekonomista je sklona vjerovati da je promjena ekonomski model potrebna, iako se sjajno pokazala u poslijeratnoj razvojnoj politici. Druga skupina istraživača, uglavnom sociologa i politologa, smatra da će se, čim se ekonomska i politička situacija stabiliziraju, promijenjene institucije vratiti svojim starim oblicima, koji su prepoznati kao najbolji kao “azijske vrijednosti”.

Do danas potraga za optimalnim proizvodnim i upravljačkim strukturama u sustavu korporativnog i grupnog upravljanja dovodi do nastanka i razvoja organizacijskih oblika temeljenih na različitim kombinacijama malih, srednjih i velikih poduzeća. Mnogi su ekonomisti dokazali da je vertikalni keiretsu učinkovitiji oblik organizacije od vertikalno integriranih korporacija u Sjedinjenim Državama, sa svim prednostima vertikalne integracije i relativno fleksibilne korporativne strukture. U horizontalnom keiretsu sada se događa pregrupiranje snaga. Spajanja i akvizicije posljednjih godina dokaz su povećane konkurencije na svjetskim tržištima. Proces preraspodjele granica poduzeća u okviru spajanja i akvizicija ima potencijal značajno smanjiti neproizvodne troškove i povećati statičku učinkovitost poslovanja poduzeća. Učinkovitost spajanja poduzeća ne postiže se zbrajanjem potencijala sudionika. U ovom slučaju postoji određena sinergija. Konsolidacija kao oblik organizacije poslovanja može, osim unutarnjih izvora rasta pojedinog poduzeća, od kojih su najvažniji profit ili optimizacija njegove distribucije, privući dodatne izvore dostupne samo integriranim strukturama.

Trenutni trend u razvoju poslovanja je stvaranje integriranih korporativnih struktura. Keiretsu, kao jedan od oblika integracije poslovnih subjekata, jednom je dokazao svoju učinkovitost i neće nestati u bliskoj budućnosti.

Književnost

1. Leontjeva E.L. Banke i industrijska poduzeća Japana // Money and Credit. - 1993. - br.4. - S. 53.
2. Kienzie R., Shadur M. Razvoj poslovnih mreža u istočnoj Aziji // Management odluka. - 1997. - Vol. 35 .-- str. 24.
3. Materijali stranice http://ryu2.dis.osaka-sandai.ac.jp/'nagasaka/stet98/grl/yasuda.html.
4. Politička ekonomija Japana: 3 sveska, sv. 3: Kulturna i društvena dinamika / Shumpei Kumon, Henry Rosovsky. - Stanford: Stanford University Press, 1992. - str. 360.
5. Nova zora za japanske posjede // International Tax Review. - 1999. - Broj 9 - str.3.
6. Kiyonari Tadao, Shimokawa Koichi. Moderni keiretsu, 1992.
7. V. V. Gončarov Potraga za izvrsnošću menadžmenta: Vodič za više rukovodstvo. Iskustvo najboljih firmi u SAD-u, Japanu i zemljama Zapadna Europa... U 2 sveska. T. 1. - M.: MNIIPU, 1998. - S. 294-296.
8. Evseenko A., Nekrasovski K. O japanskim "syudanima". // Ruski ekonomski časopis. - 1991. - Broj 12. - S. 69.
9. Lawrence Robert Z. Japanski različiti trgovinski režim: analiza s posebnim osvrtom na Keiretsu // The Journal of Economic Perspectives.-Summer1993. Vol.7, Broj 3, str.11
10. Materijali stranice http: //www02.u-page. so-net.ne.jp/pb3/keikyu-t/6dai/html.
11. Nobuaki N. Odnosi između roditelja i podružnica u Japanu: neka zapažanja iz podataka financijskih izvještaja // Advanced Management Journal. - 1999. - Vol. 64 .-- str. 15-19 (prikaz, stručni).
12. Yishai Yafeh, Weinstein David E. Japanske korporativne grupe: tajni ili konkurentni? Empirijsko istraživanje Keiretsu ponašanja // Journal of Industrial Economics, Volume 43 .-- 1995 .-- str. 367.
13. Asanuma V. Odnosi proizvođača i dobavljača u Japanu i vještine specifične za odnose // Journal of the Japanese and International Economies. - 1989. - br. 3. - str. devet.
14. Branstetter L. Vertikalni keiretsu i prelijevanje znanja u japanskoj proizvodnji: empirijska procjena // Journal of the Japanese and International Economies. - 2000. - Broj 14. - str. 78.
15. Aoki M. Prema ekonomskom modelu japanske tvrtke // Journal of Economic Literature, ožujak 1990.-- str. dvadeset.
16. E. Japansko gospodarstvo jučer, danas, sutra: Opći uvjeti razvoj // Upoznajte Japan. - 2000. - Broj 26. - C. 3.
17. Nova zora za japanske posjede // International Tax Review. - 1999. - Broj 9 - 10. str.
18. Pregrupiranje // The Economist. - 2000. - 25. studeni - str. devet.

1 Glavni čimbenici ovog "razaranja" bili su: demonopolizacija ("raspuštanje" prijeratnog zaibatsua, 1947.-1949.); donošenje novih zakona koji reguliraju gospodarsku djelatnost (1947.-1948.); „Šok terapija“ – reforma proračuna 1949.; porezna reforma 1950 g.

2 Problem nesavršenih informacija uključuje dva aspekta: problem lažnog izbora i problem beskrupuloznog ponašanja (nepovoljni odabir).

3 Transakcija van dohvata ruke je transakcija koja se provodi na način da stranke nisu vezane jedna za drugu, a koja se čini kako bi se izbjegao sukob interesa.

4 Antimonopolsko pravo zabranjuje financijskim institucijama da drže pet ili više posto dionica japanskih korporacija (10% ili više u slučaju osiguravajućih društava).

Konglomerati i posjedi, nasljednici starijeg oblika korporativne strukture, zaibatsu koji su ostali temeljno povezani jedno s drugim.

Bilješke (uredi)

Bibliografija

• Masahiko Aoki i Hugh Patrick, Japanski glavni bankovni sustav (1994)
• Ronald Gilson i Mark Roe, "Razumijevanje japanskog Keiretsua", 102 Yale L.J. 871 (1993.)
• Yoshiro Miwa i Mark Ramseyer, "The Fable of the Keiretsu", 11 J. Econ. & Mgmt. Strategija 169 (2002.)

Zaklada Wikimedia. 2010.

Pogledajte što je "Keiretsu" u drugim rječnicima:

keiretsu- Skupina japanskih tvrtki povezanih zajedničkom prošlošću i međusobnog udjela u kapitalu. Iako djeluje neovisno, svaka takva tvrtka ipak održava bliske odnose s drugim tvrtkama u grupi. Neki keiretsu, kao što su sumitomo i mitsui, ... ... Vodič za tehničkog prevoditelja

Sush., Broj sinonima: 2 poslovne grupe (5) papir (80) Rječnik sinonima ASIS. V.N. Trishin. 2013 ... Rječnik sinonima

KEYRETSU- KEIRETSU Vjeruje se da oblik suradnje banaka i tvrtki u Japanu, inače, ujedinjuje njihove napore i time doprinosi gospodarstvu. napredak. Japanski konkurenti ponekad grade partnerstva između banaka i tvrtki na drugačiji način nego što je to uobičajeno u ... ... Enciklopedija bankarstva i financija

Papirus, pergament. oženiti se dokument ... Rječnik sinonima Svjetska povijest

Valutni par EUR/JPY- (Euro / Japanski jen) Valutni par EUR / JPY omjer je eura i japanskog jena Koncept valutnog para EUR / JPY, valute i povijest, grafikoni i kotacije, značajke prognoze Sadržaj >>>>> >>>>> ... Enciklopedija investitora

12 najvećih konglomerata (industrijske i financijske grupe) u Japanu (podaci iz 1999.)

4) Poduzeća naftne i kemijske industrije gravitiraju prema glavnim središtima industrijskog pojasa Pacifika - u Tokijskoj aglomeraciji industrijskog pojasa Alan. U gradskom području Tokija (Kawasaki, Chiba, Yokohama), u regijama Osaka i Nagoya, poduzeća koriste uvezene sirovine. Po stupnju razvoja kemijske industrije Japan zauzima jedno od prvih mjesta u svijetu.

5) U Japanu je također razvijena industrija celuloze i papira.

6) Štedi puno bitna laka i prehrambena industrija. Međutim, konkurencija izvana zemlje u razvoju za mnoge vrste radno intenzivnih industrija u lakoj industriji (zbog jeftine radne snage u drugim zemljama).

Vi. Druga važna tradicionalna grana japanske industrije je ribarstvo. Po ulovu ribe Japan je jedan od prvih u svijetu. U zemlji postoji više od 3 tisuće ribarskih luka. Bogata i raznolika fauna obalnih mora pridonijela je razvoju ne samo ribarstva, već i marinske kulture. Riba i morski plodovi zauzimaju vrlo veliko mjesto u japanskoj prehrani. Razvijena je i industrija bisera.

Vrlo važna značajka japanske industrije je njezina iznimno jaka uključenost u međunarodne ekonomske veze.

3.2. Poljoprivreda.

Poljoprivreda u Japanu zapošljava oko 3% ekonomski aktivno stanovništvo, a njegov udio u BDP-u zemlje je oko 2%. Japansku poljoprivredu karakterizira visoka razina radne snage i produktivnosti zemljišta, prinos usjeva i produktivnost životinja.

Poljoprivredna proizvodnja ima izraženu prehrambenu orijentaciju

Biljna proizvodnja čini najveći dio proizvodnje (oko 70%), ali se njezin udio smanjuje. Zemlja je prisiljena uvoziti stočnu hranu i industrijske usjeve iz inozemstva. Pašnjaci čine samo 1,6% ukupne površine. No i ta su područja izvan poljoprivrednog prometa jer raste uvoz jeftinog mesa i mliječnih proizvoda. Razvijaju se nove intenzivne stočarske industrije. Obradivo zemljište čini 13% teritorija zemlje. Međutim, u nekim regijama Japana moguće je dobiti 2-3 žetve godišnje, pa je zasijana površina veća od obradive površine. Unatoč činjenici da obradivo zemljište zauzima mali udio u zemljišnom fondu, a njihova vrijednost po stanovniku je vrlo mala (u usporedbi sa Sjedinjenim Državama, 24 puta je manja, u usporedbi s Francuskom - 9 puta), Japan svojim potrebama za hranom uglavnom osigurava zbog vlastite proizvodnje (oko 70%). Potražnja za rižom, povrćem, peradi, svinjetinom i voćem je praktički zadovoljena. Međutim, zemlja je prisiljena uvoziti šećer, kukuruz, pamuk, vunu.

Mala poljoprivreda karakteristična je za japansku poljoprivredu. Većina farmi su male. Najveće farme bave se stočarstvom. Osim individualnih poljoprivrednih gospodarstava, postoje i firme i proizvodne zadruge. Riječ je o značajnim poljoprivrednim jedinicama.

Obalne nizine svih otoka, uključujući pacifički industrijski pojas, velike su poljoprivredne površine u kojima se uzgaja riža, povrće, čaj, duhan, a intenzivno se razvija i stočarstvo. Na svim velikim ravnicama i u prirodnim zonama velikih aglomeracija nalaze se farme peradi i svinja, te povrtnjaci.

Kako je rasla stopa inflacije, tako je rasla i razina produktivnih ulaganja. Njemačko gospodarstvo nije samo najveće, već i najotvorenije u EU: kombinirani udio izvoza i uvoza iznosi oko 70% BDP-a zemlje. Njemačka je od 2003. godine svjetski lider u izvozu robe i po ovim pokazateljima ispred Kine i SAD-a. Prema podacima Federalnog zavoda za statistiku u...

Za putovnicu; valjana putovnica; plaćanje naknade; povratna zrakoplovna karta ili karta za treću zemlju; poštansku omotnicu s markom i vlastitom povratnom adresom, ako turist zahtjev šalje poštom; karakteristike s mjesta rada i iz banke. Za dobivanje poslovne vize potrebno je sve navedeno, samo umjesto karakteristika s mjesta rada i iz banke potrebno je dostaviti dopis poslodavca, ...

Predložite aplikaciju dobro znanje literatura na odabranu temu – obrazovna, psihološko-pedagoška, ​​geografska, ekološka, ​​filozofska. 3.2. Praktični primjeri primjene kolegija regionalne nastave u školskoj geografiji. Tečaj geografije zemlje "Zemlje svijeta" namijenjen je učenicima od 10. do 11. razreda. Ovaj smjer se temelji na konceptu poboljšanja sadržaja i ...

Politiku i proglasila svoju neutralnost. Povijest Švicarske potvrđuje da je reformacija 16. stoljeća dovela do paneuropskog udara. Učenje Luthera, Zwinglija i Calvina o protestantizmu brzo se proširilo diljem Švicarske, ali središte zemlje ostalo je katoličko. Kada je cijela Europa zaglibila u ponoru Tridesetogodišnjeg rata, Švicarska, koja je zbila svoje redove, spasila se nepotrebnih problema. Na kraju rata u...

Suvremeni model korporativnog upravljanja u Japanu razvio se pod utjecajem dvaju čimbenika: japanske tradicije i demokratizacije Japana od strane Amerikanaca nakon završetka Drugog svjetskog rata prema Marshallovom planu. U prijeratnim godinama u japanskom gospodarstvu funkcionirali su financijski i industrijski konglomerati - "zaibatsu", čija je imovina bila koncentrirana u rukama određenih obiteljskih klanova. Američki stručnjaci pokušali su implementirati vlastiti model upravljanja, unutar kojeg su dioničari činili pravnu osnovu korporacije. Međutim, u kombinaciji s snažnom nacionalnom tradicijom organiziranja života japanskog društva, dao je potpuno posebnu raznolikost koja nema analoga, ali je od značajnog interesa za korporativnu izgradnju u Rusiji.

Koji su čimbenici utjecali na prilagodbu američkog modela? Po našem mišljenju, jedan od najvažnijih čimbenika bio je religijski. Činjenica je da se, prema konfucijanskoj tradiciji, na „individualna prava“ (prava pojedinca) gleda negativno, kao na izraz sebičnih težnji, i obrnuto, želja za zadovoljenjem nacionalnih interesa smatra se pozitivnom.

Druga jednako važna karakteristika japanskog mentaliteta je njegova dugoročna orijentacija. Zaboravite na danas i razmišljajte o sutra – ovaj pristup prevladava u Japanu. Naravno, uz takav pristup privatnom biznisu apsolutno je potreban utjecaj odozgo, od države, što bi mu ukazivalo na strateške smjernice.

Otuda slijedi vrlo posebna uloga države u Japanu.

Uloga države u razvoju japanskog gospodarstva je tolika da je u upotrebu ušao poseban koncept "Japan Incorporated", t.j. dioničko društvo"Japan". Ovaj izraz treba shvatiti na sljedeći način: japansko gospodarstvo je jedinstvena proizvodna korporacija na čelu s državom.

Utjecaj države na gospodarstvo u Japanu vrši se:

• razrada najperspektivnijih pravaca razvoja i usmjeravanje gospodarstva u naznačenom smjeru;
• stvaranje povoljnih uvjeta za razvoj nacionalnog gospodarstva (uključuje razvoj infrastrukture kroz proračunska sredstva i pružanje pomoći industrijama i pojedinačnim tvrtkama);
• razvoj i održavanje organizacijskih oblika i odnosa (kako unutar pojedinih poduzeća tako i između njih), pridonoseći povećanju učinkovitosti proizvodnje, povećanju konkurentnosti japanske robe.

No, glavna posebnost japanskog modela je u tome što je, u usporedbi s većinom razvijenih zemalja, udio javnog sektora u gospodarstvu zemlje neznatan. To čini osnovno načelo japanskog modela - država treba biti vodilja i vodilja ekonomskog razvoja, ali ne i vodilja.

U Japanu je formiran razvijen sustav državnog programiranja, uključujući izradu dugoročnih prognoza i srednjoročnih planova. Istovremeno, planovi u potpunosti odražavaju osobitosti japanskog upravljanja, jer nisu definicija putanje kretanja i skup propisanih uputa o tome kako se kretati tom putanjom, već oznaka najpoželjnijeg i strateški najopravdanijeg kretanja. gospodarstva.

U Japanu postoji veliki broj takozvanih "poluvladinih organizacija" (što znači prisutnost mnogih različitih vrsta odbora pod vladom, koji se sastoje od predstavnika poslovne i znanstvene zajednice i pozvani su da izraze svoju vrstu fuzije administrativnog aparata i poslovanja) o vrlo širokom spektru ekonomskih i društvenih pitanja.

U Japanu, za razliku od mnogih zapadne zemlje Vlada ustrajno i dosljedno razvija žestoku konkurenciju u svakom sektoru gospodarstva, osiguravajući da u svakom od njih bude nekoliko sudionika. Odnosno, postoji kombinacija konkurencije i državne regulative.

Osnovna načela japanskog modela korporativnog upravljanja mogu se podijeliti u četiri skupine.

1. Široko sjecište interesa i sfera djelovanja korporacija i zaposlenika, visok stupanj ovisnosti zaposlenika o svojoj korporaciji.
2. Prioritet kolektivističkog načela nad individualnim, svestrano poticanje suradnje ljudi unutar korporacije, ozračje jednakosti među zaposlenicima, bez obzira na njihov položaj.
3. Održavanje ravnoteže utjecaja i interesa triju glavnih sila koje osiguravaju funkcioniranje korporacije: vlasnika, menadžera i zaposlenika.
4. Stvaranje raznih veza između korporacija i njihovih poslovnih partnera, uključujući i prvenstveno između dobavljača i primatelja proizvoda.

Japanski model korporativnog upravljanja karakterizira nekoliko specifičnih aspekata, među kojima izdvajamo, po našem mišljenju, dva glavna:

• glavni bankovni sustav;
• mrežna organizacija vanjskih interakcija korporacija.

Japansko korporativno upravljanje karakterizira prisutnost visok postotak banke kao dioničari. Među njima se razlikuju takozvane glavne banke koje obavljaju različite funkcije (zajmodavac, glavni dioničar, konzultantske usluge itd.). Glavna banka je prva ili druga po kreditiranju u 85% najvećih japanskih korporacija. Za 16% korporacija, glavna banka je najveći dioničar, za 22% korporacija - druga najveća, za 15% - treća. Banka je također rizični kapitalist financiranje visokorizičnih projekata korporacija.

U Sjedinjenim Državama, na primjer, kao što je ranije navedeno, antimonopolski zakoni sprječavaju jednu banku da igra toliko različitih uloga. Tamo te funkcije obavljaju različite strukture ( poslovne banke, investicijske banke, specijalizirane konzultantske tvrtke itd.).

Mnoge japanske korporacije imaju jake financijske veze s korporativnom mrežom. Takve mreže karakteriziraju opći dužnički i vlasnički kapital, trgovina robom i uslugama te neformalni poslovni kontakti. Zovu se keiretsu. Nastali su uglavnom zbog činjenice da je tijekom raspada zaibatsua japanska vlada zadržala visoku razinu korporativne povezanosti kroz unakrsno vlasništvo nad dionicama. U ovoj fazi, japanske korporacije razmjenjivale su pakete dionica, neformalno se slažući da ih neće prodati. Dakle, formalno je imovina bila prilično rascjepkana (što su zahtijevali američki savjetnici), ali je ostala koncentrirana kontrola nad korporacijom.

Mrežna organizacija vanjske interakcije korporacija uključuje:

• prisutnost mrežnih elemenata - sindikata, klubova, strukovnih udruga;
• unutargrupno kretanje menadžera;
• selektivna interferencija;
• trgovina unutar grupe.

U Japanu, neformalna udruženja (sindikati, klubovi itd.) igraju značajnu ulogu. U japanskim korporacijama, osobni savezi, odnosi klanova i kasti igraju iznimno važnu ulogu. Ovo je ukorijenjeno u dubini stoljeća. U neformalnom okruženju odvijaju se razmjene važna informacija te dogovaranje ključnih odluka, rješavanje poslovnih sporova, dogovaranje imenovanja itd. Za japanske financijsko-industrijske grupe, najutjecajnije tijelo ove vrste je predsjedničko vijeće grupe, koje se bira mjesečno između predsjednika glavnih tvrtki grupe. U grupi Toyota, predsjedničko vijeće se zove Kyoho-kai, što u prijevodu znači klub za promicanje prosperiteta Toyote.

Unutargrupno preseljenje menadžera rješava glavni problem – osiguravanje takvih osobnih odnosa u upravljačkom okruženju koji bi maksimalno povećali razmjenu informacija i učinkovito korištenje zajedničkog iskustva i znanja (npr. u upravnom odboru se imenuju vrhunski menadžeri koji odlaze u mirovinu). tvrtka dobavljač).

Trgovina unutar grupe važan je element umrežavanja. Razina unutargrupne trgovine u "keiretsu" doseže 20%. Keiretsu korporacije obično nude svoje dionice samo drugim članovima grupe. Stoga su u velikoj većini japanskih korporacija insajderi glavni dioničari. Oni imaju iznimno važnu ulogu kako u pojedinim korporacijama tako iu korporativnom sektoru gospodarstva u cjelini. Postotak stranih ulagača u japanske korporacije je minimalan. Država i javno mnijenje aktivno podržavaju keiretsu i štite ih od napada stranih investitora. Na primjer, uzastopni pokušaji američkih investitora da steknu kontrolu nad korporacijama koje su dio keiretsu jezgre naišli su na izravne zabrane takvih transakcija od strane vladinih agencija.

Preko 70% cjelokupnog dioničkog kapitala u Japanu je u rukama institucionalnih vlasnika. Stoga, unatoč činjenici da je Japan dobro razvijen tržište dionica, njegova likvidnost je relativno niska, a postojeća tradicija i vrijednosni stavovi igraju značajniju ulogu od promjene vrijednosti dionica i njihovog kretanja između potencijalnih vlasnika.

Japanski model kritiziran je uglavnom zbog:

1) kontradiktorna uloga banaka koje djeluju i kao dioničari i kao vjerovnici;

2) očuvanje klanovske pripadnosti i visokog udjela neformalne interakcije;

3) ograničavanje konkurencije (npr. M. Porter smatra da japanski model sadrži značajno ograničenje konkurencije, što će neminovno dovesti do smanjenja učinkovitosti; takav model može biti učinkovit samo ako gospodarstvo sustiže, ali kao približava se liderima, njegova učinkovitost pada - ovaj zaključak potvrđuje činjenica da je tempo gospodarskog razvoja u Japanu krajem XX. stoljeća smanjen). Za Rusiju je japanski model iznimno zanimljiv zbog činjenice da slijedi put korporativne izgradnje, po mnogo čemu sličan japanskom. Ali općenito, generičke i klasne karakteristike japanskog modela čine ga neprihvatljivim za Rusiju.

Vidi: Korporativno upravljanje. Vodič/ Ed. V G. Antonov.