Poslovni portfelj strateška je jedinica. Kako sastaviti primjer portfelja ulaganja? Koncept poslovnog portfelja

Mišljenja

Poslovni portfolio Skup je strateških poslovnih grupa ili pojedinačnih poduzeća koja postoje unutar jedne tvrtke. Primarni zadatak svake tvrtke koja proizvodi određenu robu ili se bavi određenom vrstom djelatnosti je stvaranje optimalnog poslovnog portfelja koji je maksimalno kombiniran s prednostima tvrtke i može pomoći u istraživanju industrija ili tržišta koja su joj najatraktivnija.

Analiza portfelja i njegova uloga u strateškom upravljanju

Analiza portfelja Je najvažniji strateški element poslovanja(SEB). To je metoda kojom se zajedno analiziraju strateške poslovne jedinice tvrtke (SBU) kako bi se identificirale ključne djelatnosti koje definiraju misiju tvrtke.

Analiza poslovnog portfelja omogućuje jasno razumijevanje područja djelovanja poduzeća i odnosa dijelova poslovanja, predstavljajući ga u cjelini. Pomoću nje identificira se i procjenjuje gospodarska aktivnost, određuju najperspektivnija područja. Nakon toga, tu se ulažu sredstva, a ulaganja u neučinkovite projekte smanjuju ili čak potpuno zaustavljaju. Analiza portfelja također omogućuje procjenu relativne atraktivnosti tržišta i konkurentnosti poduzeća na svakom od njih.

Pretpostavlja se da portfelj poduzeća mora biti uravnotežen, odnosno mora postojati prava kombinacija podjela ili proizvoda kojima je potreban kapital za rast, s gospodarskim jedinicama koje imaju neki višak kapitala. Analiza portfelja može uravnotežiti kritične poslovne čimbenike kao što su rizik, tijek novca, obnova i umiranje.

Šest koraka analize portfelja

Analiza portfelja provodi se korak po korak. U ovom procesu postoji šest koraka.

Prvi korak- izbor razina u organizaciji za analizu portfelja poduzeća. To je nužan uvjet, budući da tvrtka ne može provoditi analizu samo na mikro razini tvrtke. Morate definirati hijerarhiju razine analize poslovnog portfelja koja počinje na razini pojedinačnog proizvoda i završava na najvišoj razini organizacije.

Drugi korak- učvršćivanje jedinica analize, koje se nazivaju strateške poslovne jedinice (SEB), kako bi se mogle koristiti pri pozicioniranju na matricama analize portfelja poduzeća. Vrlo često se SEB razlikuju od proizvodnih jedinica. SEB -ovi mogu pokriti jedan ili više proizvoda koji zadovoljavaju slične potrebe. Neka poduzeća vide SEB kao segmente tržišta proizvoda.

Treći korak- definiranje parametara matrica za analizu portfelja poduzeća radi jasnosti u pogledu naplate potrebne informacije, kao i za izbor varijabli za koje će se provesti analiza portfelja. Na primjer, pri proučavanju privlačnosti neke industrije takve varijable mogu biti veličina tržišta, stupanj zaštite od inflacije, profitabilnost, stopa rasta tržišta, stupanj tržišne prevalencije u svijetu.

Četvrti korak- prikupljanje i analiza podataka provodi se u mnogim područjima, ali četiri najvažnija područja smatraju se prioritetnima:
- atraktivnost industrije u smislu prisutnosti pozitivnih i negativnih aspekata industrije, prirode i stupnja rizika itd .;
- konkurentski položaj poduzeća u industriji, kao i opći konkurentski položaj poduzeća, ocijenjen prema posebnim ljestvicama za određene ključne karakteristike konkurentnosti;
- mogućnosti i prijetnje za tvrtku, koje se procjenjuju u odnosu na tvrtku, a ne za industriju, kao što se radi u slučaju procjene privlačnosti industrije;
- resursi i kvalifikacije osoblja, razmatrani sa stajališta potencijala tvrtke za konkurenciju u svakoj pojedinoj industriji.

Peti korak- izgradnja i analiza matrica poslovnog portfelja, koja bi trebala dati predodžbu o trenutnom stanju portfelja, na temelju čega je moguće predvidjeti buduće stanje matrica i, sukladno tome, očekivani portfelj tvrtke poduzeća. U tom slučaju moraju se uzeti u obzir četiri moguća scenarija dinamike promjene matrice. Prvi scenarij temelji se na ekstrapolaciji postojećih trendova, drugi se temelji na činjenici da će stanje okoliša biti povoljno, treći scenarij razmatra što će se dogoditi u slučaju katastrofe i, konačno, četvrti scenarij odražava najpoželjniji razvoj tvrtke.

Razvoj dinamike promjena matrica provodi se kako bi se razumjelo hoće li prijelaz poslovnog portfelja u novo stanje dovesti do postizanja ciljeva tvrtke. Da biste to učinili, morate procijeniti opće stanje predviđenog portfelja poduzeća. Posebno se trebaju pojasniti sljedeće karakteristike predviđenog stanja portfelja:
- uključuje li portfelj dovoljan broj poduzeća u atraktivnim industrijama;
- Postavlja li portfelj previše pitanja i nejasnoća?
- postoji li dovoljan broj konzistentno isplativih proizvoda za rast perspektivnih i financiranje novih proizvoda;
- pruža li portfelj dovoljan protok i dobiti i novca;
- koliko je portfelj ranjiv u slučaju negativnih trendova;
- ima li u portfelju mnogo tvrtki koje su slabe u smislu konkurencije?

Ovisno o odgovoru na ova pitanja, može se doći do zaključka da je potrebno formirati novi portfelj proizvoda.

Šesti korak- utvrđivanje željenog portfelja poslovanja provodi se u skladu s time koja od opcija može najbolje pridonijeti postizanju ciljeva tvrtke. Govoreći o tome, važno je naglasiti da matrice analize poslovnog portfelja same po sebi nisu alat za donošenje odluka. Oni samo prikazuju stanje portfelja poduzeća, što bi uprava trebala uzeti u obzir pri donošenju odluke. U analizi portfelja široko se koriste sljedeće matrice analize poslovnog portfelja:
- matrica portfelja Boston Consulting Group (BCG matrica);
- matrica "General Electric - McKinsey";
- Matrica konzultantske tvrtke Arthur D. Little;
- Shell -ova "matrica usmjeravanja politike".
Analiza portfelja važan je, ali ne i jedini, strateški alat za upravljanje. Ne zamjenjuje niti strateško planiranje kao komponentu strateškog upravljanja, niti strateško upravljanje općenito. Ovaj je zaključak od velike metodološke važnosti, budući da je uloga analize portfelja poduzeća često pretjerana.

Aktivnosti bilo koje tvrtke usmjerene su na rješavanje određenih problema i ciljeva u kontekstu vrsta proizvoda i tržišnih smjerova.

U ekonomskom smislu ovo je marketinška strategija.

A neovisne poslovne jedinice jednog te istog poduzeća zajedno čine njegov "portfelj".

Dakle, kako bi se razvila marketinška strategija, bez koje je to na bilo koji način nemoguće, potrebno je pažljivo analizirati aktivnosti komponenti našeg portfelja.

Odnosno, provesti analizu portfelja. To će nam dati ideju o učinkovitosti i izgledima svakog od područja kako bismo racionalno raspodijelili ulaganja prema njihovom prioritetu.

Pročitajte u članku o ciljevima, zadacima i fazama, o primijenjenim metodama i tehnikama analize portfelja.

Analiza portfelja strateška je procjena poslovnih jedinica

Analiza portfelja (analiza portfelja) je usporedna strateška analiza za poslovne jedinice (poslovne jedinice) poduzeća, jedna od faza u razvoju marketinške strategije, osmišljena tako da dobije, kao prvo približavanje, preporuke o prioritetnoj raspodjeli investicijskih sredstava u poduzeće.


Pojam portfolio analiza strateški je marketinški pojam. Ova analiza procjenjuje relativnu privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća i njegovih poslovnih jedinica na svakom od ovih tržišta.

Portfelj poduzeća (korporacijski portfelj) je skup relativno neovisnih poslovnih jedinica koje su dio jedne poslovne strukture i pripadaju istom vlasniku.

Cilj analize portfelja je uskladiti strategije i većinu učinkovito korištenje raspoloživih sredstava ulaganja između pojedinih odjeljenja društva, sa stajališta rasta financijskih rezultata cijelog poduzeća i postizanja stabilne marketinške pozicije poduzeća.

Postupci analize portfelja uvelike pojednostavljuju proces analize i odabira opcije marketinške strategije.

Prema Igoru Ansoffu, utemeljitelju strateškog menadžmenta, "svrha analize portfelja je procijeniti proizvodne i tržišne sposobnosti poduzeća izvan opsega njegovih trenutnih aktivnosti i donijeti konačnu odluku: treba li tvrtka promijeniti granice svojih portfelja putem diverzifikacije, internacionalizacije ili oboje zajedno "(" Nova korporativna strategija ". I. Ansoff).

Zadaci analize portfelja:

  1. usklađivanje poslovnih strategija odjela tvrtke kako bi se osigurala ravnoteža između odjela koji osiguravaju brzi povrat i odjela koji pripremaju budućnost;
  2. analiza portfelja bilance podjela;
  3. formiranje izvršnih zadaća za odjele;
  4. restrukturiranje poduzeća ili pojedinih odjeljenja.

Teorijska osnova analize portfelja je koncept životni ciklus proizvoda, krivulje iskustva i baze podataka PIMS. Istodobno, analiza portfelja preporučuje da se u svrhu razvoja strategije svaku liniju proizvoda poduzeća, njegovu poslovnu jedinicu, treba promatrati neovisno - kao zasebnu jedinicu, centar za stvaranje dobiti, što omogućuje usporedbu međusobno i s natjecateljima.

Portfolio istraživanje dopušta različite metode.

Matrica portfelja i njezine vrste

Glavna tehnika analize portfelja je izgradnja dvodimenzionalnih matrica, pomoću kojih se poslovne jedinice ili proizvodi mogu međusobno uspoređivati ​​prema kriterijima kao što su:

  • stope rasta prodaje,
  • relativna konkurentska pozicija,
  • faza životnog ciklusa,
  • tržišni udio,
  • atraktivnost industrije itd.

Matrica portfelja dvodimenzionalni je grafikon koji ilustrira strateški položaj svakog poslovanja raznolike tvrtke.

  1. Jedna od najpoznatijih metoda analize portala je matrica rasta na tržištu (BCG matrica), koju je razvila Boston Consulting Group 1960-ih. Ova se matrica temelji na dva pokazatelja koji ne daju uvijek zadovoljavajući rezultat.
  2. Matrica analize portfelja "McKincey" - "General Electric" fleksibilnija je, to je proširena verzija BCG matrice, budući da se pokazatelji odabiru na temelju određene situacije. Međutim, za razliku od BCG matrice, nema logičke veze između pokazatelja konkurentnosti i novčanih tokova. Ovaj matrični model uključuje znatno više podataka od Bostonske matrice.

    Pokazatelj rasta tržišta transformirao se u ovom modelu u višefaktorski koncept „privlačnosti tržišta“, a pokazatelj tržišnog udjela pretvoren je u strateški položaj. Značajka razvijenog modela je da se može primijeniti u svim fazama životnog ciklusa potražnje pod različitim uvjetima konkurencije.

  3. Matrica politike usmjeravanja razvijena je u Shellu kao odgovor na brze tržišne promjene koje su onemogućile primjenu dobro poznatih metoda predviđanja položaja poslovnih jedinica organizacije.

    Ovaj vam model omogućuje odabir određene strategije ovisno o odabranim prioritetima: usredotočite se na životni ciklus određene vrste proizvoda ili novčani tok.

    Shell model omogućuje vam održavanje ravnoteže između viška i deficita sredstava razvijanjem obećavajućih vrsta strateških poslovnih jedinica. Međutim, Shell model ima niz ograničenja: opseg modela ograničen je na kapitalno intenzivne industrije.

  4. Matrica analize portala Igora Ansoffa je najorganskija vrsta matrica portfelja. Namjera je opisati moguće strategije poduzeća na rastućem tržištu. Prednosti Ansoffove matrice su jednostavnost i jasnoća izlaganja mogućih strategija, a nedostaci jednostrano usmjerenje prema rastu, uzimajući u obzir samo dva, iako najvažnija, pokazatelja (proizvod - tržište).
  5. D. Abel razvio je pristup I. Ansoff, nudeći dodatni, treći pokazatelj za definiranje poslovne tehnologije.

Značajke i nedostaci

Važna značajka analize portfelja nije samo metodološki pristup analizi stanja i problema poduzeća, već i skup mogućih tipičnih strategija.

Uobičajeni nedostaci svih matričnih metoda analize portala uključuju:

  • netočnost rezultata usporedbe strateških poslovnih jedinica koje pripadaju različitim područjima industrije,
  • subjektivnost u određivanju kvantitativne procjene.

Izvor: "marketch.ru"

Analiza pomoću BCG matrice

Analiza portfelja (PA) alat je za usporednu analizu strateških poslovnih jedinica poduzeća kako bi se utvrdio njihov relativni prioritet u raspodjeli investicijskih resursa, kao i za dobivanje, kao prvo približavanje, tipičnih strateških preporuka.

Prikladan alat za razvoj različitih SZH (strateških zona upravljanja), u kojima djeluju SHP (strateški gospodarski odjeli) organizacije, je razvijen i učinkovit Veličina okomice u ovoj matrici postavlja se prikazom veličine pitanja, a veličina okomice je u odnosu na udaljenost tržišta.

Taj bi odnos trebao definirati usporedne konkurentske pozicije u budućnosti. Matrix BCG će omogućiti tvrtki:

  1. klasificirati svako svoje poljoprivredno poduzeće prema njemu za sada na tržištu relativno glavnih konkurenata i stopama godišnjeg rasta u industriji;
  2. utvrditi koji od mHE tvrtke zauzima vodeća mjesta u usporedbi s konkurentima, kao dinamiku njezinih tržišta;
  3. provesti preliminarnu raspodjelu strateških financijskih ciklusa između poljoprivrednih poduzeća.

Matrice su izgrađene na dobro poznatoj pozadini - što je više za SHP na tržištu (obujam proizvodnje), zatim niže troškove proizvodnje i veći profit u proizvodnji

Matrica daje sljedeću klasifikaciju vrsta SCS -a u odgovarajućim SCH -ima i propisuje odgovarajuće strategije za svaku od njih:

  • "Zvijezde"
  • "Krave gotovine",
  • "Divlje mačke" ("Božji znak"),
  • "Psi".

"Zvijezde" zauzimaju vodeću poziciju u brzorastućoj industriji. Donose značajnu zaradu, ali istodobno zahtijevaju značajne količine seljaka za financiranje stalne opskrbe, kao i ovu količinu goriva. Strategija "zvijezde" usmjerena je na povećanje ili održavanje dijela tržišta. Do trenutka kada se zabilježe tempi razvoja, "zvijezda" se pretvara u "pravu kravu".

"Krava na dnu" zauzima vodeće mjesto u relativno stabilnom ili opadajućem sektoru. Budući da je prodaja relativno stabilna bez ikakvih dodatnih troškova, tada ova mHE košta više nego što je potrebno za njeno održavanje.

Strategija "donje krave" usmjerena je na dugoročno održavanje postojećeg položaja i pružanje financijske potpore SHS-u u razvoju.

"Divlja mačka", ili "prezirni znak", ima slab utjecaj na tržište u industriji u razvoju zbog svog malog udjela. Za nju su tipična slaba podrška vozača i nejasne konkurentske prednosti. Konkurenti drže vodeću poziciju na tržištu. Strategija "Divlje mačke" ima alternative - intenziviranje napora tvrtke na određenom tržištu ili izlazak s njega. Za održavanje ili povećanje udjela na tržištu u uvjetima jake konkurencije potrebno je više sredstava.

"Sods" predstavljaju vlastite mHE s ograničenim obujmom prodaje u postojećoj ili opadajućoj industriji. Dugogodišnje zadržavanje na tržištu ove mHE nisu uspjele pridobiti simpatije potrošača, a za sve ih često koriste. Strategija "Sobake" uključena je u slabljenje napora na tržištu ili likvidaciju (prodaju).


Na slici isprekidana linija pokazuje da "Divlje mačke" pod određenim uvjetima mogu postati "Zvijezde", a "Zvijezde" s početnom neizbježnošću Puna linija prikazuje distribuciju pecipsa iz "muznih krava".

Iskustvo korištenja BCG matrice pokazalo je da je korisno pri definiranju strateških pozicija tvrtke, kao i pri postavljanju strategije za bliski ciklus

Odnako neobxodimo otmetit chto ppezhde Chem icpolzovat za analiza matpitsy BCG, vazhno ybeditcya u Tom chto ovih uređeja obema ppoizvodimoy ppodyktsii mozhet biti nadezhnym pokazatelem pepcpektiv pazvitiya A otnocitelnyyu pozitsiyu fipmy u konkypentnoy bopbe mozhno oppedelit Po ee razdijeliti pynke nA.

Izvor: "30n.ru"

Glavni stupnjevi i komponente PA

Strateška analiza započela je krajem 1960 -ih. U to su se vrijeme velike tvrtke i većina srednjih pretvorile u komplekse koji su kombinirali oslobađanje heterogenih proizvoda i ušli na mnoga tržišta proizvoda. Međutim, rast se nije nastavio na svim tržištima, a neka od njih nisu niti obećavala.

Do ovog odstupanja došlo je zbog razlika u stupnju zasićenosti potražnje, promjena ekonomskih, političkih i društvenim uvjetima, rastuća konkurencija i brzi tempo tehnološke nadogradnje. Postalo je jasno da napredovanje u nove industrije neće pomoći tvrtki u rješavanju strateških problema niti u postizanju punog potencijala. Situacija je zahtijevala od menadžera da radikalno promijene svoj kut gledanja.

U takvim uvjetima ekstrapolaciju je zamijenilo strateško planiranje i analiza portfelja. Jedinica analize portfelja je „područje strateškog upravljanja“ (SZH). SZH predstavlja svako tržište na koje tvrtka ima ili pokušava pronaći izlaz.

Svaki SZH karakterizira određena vrsta potražnje, kao i određena tehnologija. Čim se jedna tehnologija zamijeni drugom, problem tehnološke ravnoteže postaje strateški izbor tvrtke. Tijekom strateške analize tvrtka procjenjuje izglede za određeni smjer aktivnosti. Strateška analiza diverzificirane tvrtke naziva se analiza portfelja.

Portfelj poduzeća ili portfelj poduzeća skup je relativno nezavisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) koje pripadaju jednom vlasniku.

Analiza portfelja alat je pomoću kojeg menadžment poduzeća identificira i ocjenjuje njegovo ekonomska aktivnost s ciljem ulaganja u najprofitabilnija ili obećavajuća područja i smanjenja / zaustavljanja ulaganja u neučinkovite projekte.

Istodobno se ocjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od ovih tržišta.

Pretpostavlja se da portfelj tvrtke mora biti uravnotežen, t.j. mora se osigurati ispravna kombinacija proizvoda kojima je potreban kapital za daljnji razvoj s gospodarskim jedinicama s određenim viškom kapitala.

Svrha analize portfelja je usklađivanje poslovnih strategija i raspodjela financijskih sredstava između poslovnih jedinica tvrtke.

Analiza portfelja općenito se provodi prema sljedećoj shemi:

  1. Sve aktivnosti poduzeća (asortiman proizvoda) raščlanjene su na strateške poslovne jedinice, a razine u organizaciji odabrane su za analizu poslovnog portfelja.
  2. Određuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i razvojni izgledi pojedinih tržišta.

    U ovom se slučaju prikupljanje i analiza podataka provodi u sljedećim područjima:

    • atraktivnost industrije;
    • konkurentska pozicija;
    • mogućnosti i prijetnje tvrtki;
    • resurse i kvalifikacije osoblja.
  3. Matrice portfelja (matrice strateškog planiranja) se grade i analiziraju te se utvrđuje željeni portfelj poduzeća i željena konkurentska pozicija.
  4. Za svaku poslovnu jedinicu izrađuje se strategija, a poslovne jedinice sa sličnim strategijama kombiniraju se u homogene skupine.

Zatim, menadžment ocjenjuje strategije svih odjela s obzirom na njihovu relevantnost korporativna strategija mjerenjem dobiti i resursa potrebnih za svaku diviziju pomoću matrica za analizu portfelja.

Istodobno, matrice analize poslovnog portfelja same po sebi nisu alat za donošenje odluka. Oni samo prikazuju stanje portfelja poduzeća, što bi uprava trebala uzeti u obzir pri donošenju odluke.

Smjerovi strateškog razvoja temeljeni na uporabi matrice

Od posebne važnosti u uvjetima Ekonomija tržišta ima dosljednu i ekonomski opravdanu definiciju strateških pravaca razvoja uslužnih poduzeća na temelju korištenja navedene matrice:


  1. Prodor na tržište ili poboljšanje poslovanja. Prilikom odabira ovog strateškog smjera potrebno je provesti marketinške aktivnosti radi povećanja postojećeg tržišnog udjela, i to: privlačenje novih korisnika, uključujući kupce konkurentskih poduzeća, zbog:
    • oglašavanje,
    • poboljšanje kvalitete proizvoda (pruženih usluga),
    • pružajući više povoljni uvjeti,
    • trgovački popusti,
    • korištenje nedostataka u aktivnostima konkurenata.

    Ovaj smjer zahtijeva visoke troškove, jer "osim ulaganja u tehnologiju i proizvodnju, prati ga i korištenje relativno niskih cijena u usporedbi s konkurentima"; spajanja ili akvizicije konkurentskih tvrtki.

  2. Razvoj tržišta. Ova je strategija usmjerena na pronalaženje novih segmenata tržišta roba (usluga) za već svladane vrste proizvodnih usluga. Ako, na primjer, poduzeće pruža usluge uglavnom pravnim osobama, tada u okviru ove strategije može proširiti raspon usluga pružajući ih pojedincima.

    Osim toga, moguće je da poduzeće sa svojim prijedlozima izađe na susjedna poljoprivredna gospodarstva, druge okruge i regije.

  3. Stvaranje novih proizvoda (usluga). Ova strategija stvaranja novih vrsta roba (usluga) i poboljšanja postojećih slijedi cilj povećanja opsega njihovog marketinga. Istodobno, tvrtka traži dodatne niše u već postojećem i poznatom području tržišta usluga, na temelju postojećih potreba kupaca.
  4. Važan strateški smjer je diverzifikacija koja je povezana s razvojem novih vrsta usluga uz istovremeni razvoj novih segmenata tržišta usluga.

Diversifikacija

Diverzifikacija je proširenje gospodarske aktivnosti na nova područja (proširenje vrsta pruženih usluga, zemljopisni opseg djelatnosti itd.).

U užem smislu riječi, diverzifikacija se shvaća kao prodor poduzeća u industrije koje nemaju izravnu proizvodnu vezu ili funkcionalnu ovisnost o svojim glavnim djelatnostima.

Poduzeće mora donijeti odluku o diverzifikaciji uslijed prekomjernog zasićenja tržišta usluga i pada potražnje za njima, povećane konkurencije, kao i zbog prisutnosti akumuliranih besplatnih financijskih sredstava u koja je u ovom trenutku isplativije ulagati visoko atraktivne industrije nego u tekuće aktivnosti.

Razlikovati sljedeće vrste diversifikacija:

  1. Nepovezana diverzifikacija.


  • Povezana okomita diverzifikacija (naprijed ili natrag).

Uz odgovarajuću vertikalnu diverzifikaciju (vertikalna integracija), uslužno poduzeće stječe nove vrste proizvodnje i proizvode koji se koriste u tehnološkom lancu prije (obrnuta integracija) ili nakon (izravna integracija) uslužnog poduzeća.

Dakle, u sustavu materijalno -tehničke opskrbe ima smisla da uslužna tvrtka postane trgovac proizvođačima poljoprivrednih strojeva i rezervnih dijelova. U tom slučaju tvrtka stječe snažnu konkurentsku prednost - stabilan izvor opskrbe i podrške od proizvođača kapitalnih proizvoda.

Na području prerade i donošenja poljoprivrednih proizvoda potrošačima moguće je da uslužno poduzeće kupi takve proizvodne pogone kao što su mlinovi, pekarnice, razne mini tvornice za preradu na selu i u malim gradovima, što će, zauzvrat, omogućiti racionalnije i isplativije odlaganje poljoprivrednih proizvoda dobivenih s poljoprivrednih gospodarstava za plaćanje usluga, umjesto da ih jednostavno preprodaju bez obrade drugim potrošačima.

Istodobno, treba imati na umu da su mogućnosti uslužnog poduzeća u naznačenom smjeru izravne integracije donekle ograničene, budući da se ono samo, bez posrednika, bavi prodajom zarađenih proizvoda.

  • Povezana horizontalna diverzifikacija (proširenje proizvoda ili zemljopisno područje).

Uz povezanu horizontalnu diverzifikaciju (horizontalna integracija), specifičnost je u tome što se povećavaju konkurentna poduzeća koja posluju na istom području.

Dakle, isplativiji MTS može kupiti druge uslužne tvrtke, uključujući one koji se nalaze izvan područja njihove usluge, kako bi oslabili konkurenciju i učvrstili svoje pozicije, proširili raspon usluga i privukli nove kupce kroz geografsko širenje.

  • Nepovezana diverzifikacija.

S nepovezanom diverzifikacijom, poduzeće bira one djelatnosti koje nisu povezane s njegovim proizvodnim resursima i tehnologijama i stoga ne pripadaju njegovom uslužnom sektoru.

Strateške komponente

U praksi se analiza portfelja u poduzeću provodi uzimajući u obzir brojne strateške komponente. Poznati stručnjak na području strateškog upravljanja Igor Ansoff identificira četiri strateške komponente analize portfelja:

  1. Prva komponenta je vektor rasta, koji određuje opseg i smjer budućeg područja djelovanja poduzeća. Komponente vektora rasta su proširenje proizvoda i tržišta.
  2. Druga komponenta analize portfelja je konkurentska prednost poduzeća.

    Postoje različiti pravci za postizanje konkurentskih prednosti, među kojima se mogu izdvojiti sljedeći glavni:

    • minimiziranje troškova,
    • diferencijacija roba (usluga),
    • rani ulazak na tržište.

    Prilikom provedbe strategije za smanjenje ukupnih troškova za poduzeće, važno je provesti temeljitu analizu njegovih troškova i odgovarajuće mjere usmjerene na smanjenje svih troškova i postizanje učinkovitosti proizvodnje.

    Treba imati na umu da je postizanje prednosti zbog relativno niskih troškova usluga i njihova implementacija u potrebnim agrotehničkim uvjetima u odnosu na konkurente vrlo hitan zadatak upravo u poljoprivrednom sektoru gospodarstva, gdje je većina potrošača usluga prvenstveno osjetljivi na njihovu cijenu i hitnost.

    Strategija razlikovanja roba (usluga) povezana je s razvojem niza njihovih bitnih značajki koje ih razlikuju od roba (usluga) konkurenata.

    Za uspješnu provedbu ove strategije tvrtka mora utvrditi moguće potrebe kupaca kako bi razjasnila čime nisu zadovoljni u postojećoj robi (uslugama) i koje je promjene potrebno izvršiti kako bi se zadovoljio očekivani rast potreba kupaca.

    Štoviše, takva diferencijacija omogućuje poduzeću povećanje profita, budući da u ovom slučaju potrošač nije odlučujući faktor cijena, već njihove specifične značajke i razlike od usluga konkurenata.

    Provodeći strategiju ranog ulaska na tržište roba (usluga) s izvornim prijedlozima, poduzeće može sebi osigurati konkurentsku prednost, dopuštajući sebi brzi gospodarski rast.

    Imajte na umu da je na tržištu usluga, zbog njihovih razlika u odnosu na robu, mnogo teže zaštititi izvorni razvoj uz pomoć potvrda o autorskim pravima za izume i patente nego na tržištu nove robe.

    Stoga je takva konkurentska prednost kratkotrajna i relativno ju je lakše osvojiti nego održati, budući da konkurenti brzo kopiraju inovacije koje koristi vodeće poduzeće.

  3. Treća komponenta analize portfelja je sinergija, koja se u literaturi definira na sljedeći način: „fenomen kada prihodi od dijeljenja resursa premašuju zbroj prihoda od korištenja istih resursa zasebno često se naziva„ 2 + 2 = 5 ”efekt. Taj ćemo učinak nazvati sinergijom. " Drugim riječima, ostvaruje dodatni ekonomski učinak kao rezultat interakcije proizvodnih faktora.

    Sinergija može biti ne samo pozitivna, već i negativna. Ovo posljednje moguće je kada se poduzeće diverzificira u visoko konkurentnu industriju bez dovoljnog radnog iskustva i upravljačkih vještina.

  4. Četvrti stup je fleksibilnost strateškog portfelja različiti tipovi aktivnosti. Omogućuje da poduzeće ima takve mogućnosti koje mu omogućuju, ako je potrebno, da se učinkovito diverzificira u druge industrije.

Kako naglašava I. Ansoff, razvoj bilo koje komponente analize portfelja može dovesti do slabljenja ostatka, na primjer, jačanje strateške fleksibilnosti upravljanja dovodi do smanjenja ukupne potencijalne sinergije.

Ovisno o planovima poduzeća za provedbu određene strategije, ciljevima njegova daljnjeg razvoja, kao i trenutnom strateškom položaju u pojedinom sektoru gospodarstva, odabiru se pristupi procjene konkurentskih pozicija strateških poslovnih jedinica i atraktivnost tržišta.

Sljedeći su pristupi najpoznatiji u literaturi:

  • Matrica portfelja Boston Consulting Group (BCG matrica);
  • General Electric - McKinsey ili "poslovni ekran";
  • Arthur D. Little Consulting Matrix;
  • Shell Policy Matrix;
  • Ansoff Matrix;
  • Abel matrica.

Izvor: "stplan.ru"

Metode analize portfelja

Analiza portfelja alat je za usporednu analizu strateških poslovnih jedinica poduzeća radi utvrđivanja njihovog relativnog prioriteta u raspodjeli investicijskih sredstava, kao i za dobivanje, kao prvo približavanje, tipičnih strateških preporuka. Portfolio analiza je važna prekretnica razvoj marketinške strategije.

Bit analize portfelja je da se poduzeće promatra kao skup strateških poslovnih jedinica, od kojih je svaka relativno neovisna.

Svrha analize portfelja je usklađivanje strategija i najučinkovitije korištenje raspoloživih investicijskih resursa u smislu postizanja stabilnog položaja tvrtke u cjelini i povećanja financijskih rezultata.

Za najučinkovitiju raspodjelu investicijskih sredstava između strateških poslovnih jedinica potrebno je procijeniti potencijalnu isplativost, rizike i izglede strateškog razvoja svake od njih. Općenito, analiza portfelja temelji se na pravilu da što je veći razvojni potencijal poslovne jedinice (prodaja i rast dobiti) i manji rizici, to je poduzeće u cjelini isplativije ulagati u razvoj ove poslovne jedinice .

U tom slučaju, ulagačka sredstva mogu biti vanjska i unutarnja (dobit drugih poslovnih jedinica).

Osnovni principi formiranja optimalnog portfelja:

  1. diverzifikacija portfelja u smislu rizika;
  2. diverzifikacija portfelja po fazama životnog ciklusa objekata;
  3. diverzifikacija portfelja prema investicijskim objektima i donatorima.

Također treba napomenuti da analiza portfelja pomaže u izbjegavanju "jedinstvenog" pristupa razvoju ovih poslovnih jedinica pri razvoju korporativnih strategija. Svaka poslovna jedinica ima svoje prioritete i ciljeve koji odgovaraju njezinoj tržišnoj poziciji i ulozi u portfelju.

Matrične metode

Najčešće metode analize portfelja su matrične metode. Matrice za portfolio analizu obično su dvodimenzionalne tablice (znamo samo jednu trodimenzionalnu matricu strateške analize-varijaciju Ansoffove matrice), gdje se granične vrijednosti faktora koji se razmatraju unose duž osi (važno uvjet: ne smije postojati stroga funkcionalna ovisnost između faktora.

Kvadranti nastaju presjekom graničnih vrijednosti oba faktora. Činjenica da poslovne jedinice spadaju u jedan ili drugi kvadrant znači da se na njih primjenjuju tipične strateške preporuke.

Najpoznatije matrice za analizu portfelja:

  • BCG Matrix - Analiza stope rasta i tržišnog udjela
  • Matrix MCC (MCC) - Analiza usklađenosti poslovanja s misijom poduzeća i njegovim ključnim kompetencijama
  • GE / McKinsey Matrix - Usporedna analiza privlačnosti tržišta i analiza poslovne konkurentnosti
  • Shell Matrix - Analiza atraktivnosti industrije koja intenzivno koristi resurse ovisno o njezinoj konkurentnosti
  • Ansoff Matrix - Analiza strategije u odnosu na tržišta i proizvode
  • ADL Matrix - Analiza životnog ciklusa industrije i relativna pozicija na tržištu

Faze analize portfelja:

  1. Određivanje strateških poslovnih jedinica poduzeća.
  2. Izbor matrične metode analize (vidi gore).
  3. Prikupljanje podataka potrebnih za izradu matrice.
    Takve informacije mogu biti:
    • stanje i razvojne trendove industrija u kojima posluju poslovne jedinice;
    • poslovna konkurentnost;
    • udio poslovnih jedinica na njihovim tržištima;
    • faze životnog ciklusa proizvoda i industrija itd.
  4. Konstrukcija odabranih matrica analize portfelja.
  5. Opće strategije za poslovne jedinice razvijaju se na temelju tipičnih preporuka odabrane metode matrične analize.

Izvor: "marketopedia.ru"

Bit i postupci strateške analize

Svaka tvrtka pri odabiru marketinške strategije mora analizirati svoj portfelj. Analiza portfelja trebala bi pomoći u raspodjeli ograničenih resursa među različitim tržištima na kojima je zastupljena. Postupci analize portfelja uvelike pojednostavljuju proces analize i odabira opcije marketinške strategije.

Analiza portfelja alat je pomoću kojeg menadžment organizacije identificira i procjenjuje svoje aktivnosti s ciljem ulaganja u najprofitabilnija ili obećavajuća područja ili smanjenja (zaustavljanja) ulaganja u neučinkovite projekte.

Istodobno se ocjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost organizacije na svakom od njih. Pretpostavlja se da portfelj tvrtke mora biti uravnotežen, t.j. mora se osigurati da se podjele (proizvodi) koje zahtijevaju kapitalna ulaganja za rast pravilno kombiniraju s podjelama koje imaju neki višak kapitala.

Portfolio analiza usmjerena je na rješavanje sljedećih problema:

  1. usklađivanje strategija poslovanja ili poslovnih jedinica kako bi se osigurala ravnoteža između jedinica s brzim učinkom i jedinica koje pripremaju budućnost;
  2. raspodjela ljudskih i financijskih resursa između poslovnih jedinica;
  3. analiza bilance portfelja;
  4. formiranje izvršnih zadataka;
  5. restrukturiranje poduzeća.

Glavna prednost analize portfelja je sposobnost logičke strukture i vizualizacije strateških problema poduzeća, relativna jednostavnost predstavljanja rezultata i naglasak na kvalitativnim aspektima analize.

Glavni nedostatak je korištenje podataka samo o trenutnom stanju poslovanja, koje se ne može uvijek ekstrapolirati u budućnost.

Razlika u metodama analize portfelja je u pristupima procjenjivanju konkurentske pozicije strateških poslovnih jedinica i atraktivnosti tržišta. Postoji nekoliko vrsta matrične analize poslovnog portfelja.

Sljedeće dvije metode matrične analize poslovnog portfelja poduzeća naširoko se koriste u praksi strateškog marketinga:

  • matrica rasta tržišta u odnosu na udjele poduzeća, poznata kao matrica Boston Consulting Group (BCG),
  • matrica „privlačnost tržišta - konkurentnost poduzeća“ (GE / McKinsey).

BCG matrica

Matricu rasta tržišta u odnosu na udjele poduzeća razvila je 1960 -ih godina Boston Consulting Group, a njezina uporaba omogućuje tvrtki da odredi položaj svake svoje poslovne jedinice prema njihovom tržišnom udjelu u odnosu na glavne konkurente i stopu godišnjeg rasta u industrija (tržište stopa proširenja).

Matrica se temelji na pretpostavci da povećanje tržišnog udjela poslovne jedinice dovodi do smanjenja jediničnih troškova i povećanja stope povrata ulaganja kao posljedice učinka "krivulje iskustva". Učinak "krivulje iskustva" je da za svako udvostručenje proizvodnje ili prodaje dolazi do uzastopnog smanjenja jediničnih troškova za određeni iznos.

Praksa je utvrdila da raspon ovog smanjenja, ovisno o karakteristikama proizvodnje, može varirati od 10% do 30%. Što je proizvod složeniji i intenzivnije znanje, učinak je veći. Pretpostavimo da su troškovi proizvodnje i distribucije 100 novčanih jedinica za ukupno 1000 jedinica proizvoda.

U ovom slučaju udvostručenje obujma proizvodnje i prodaje na 2000. dovest će do smanjenja jediničnih troškova za 20%, što je 80 novčanih jedinica. Daljnje udvostručenje na 4000 ponovno će smanjiti razinu jediničnih troškova za 20%, a oni će već iznositi 64 novčane jedinice itd.

Tako poduzeće koje postigne udvostručenje opsega proizvodnje i prodaje svojih proizvoda stječe dodatne konkurentske prednosti na temelju relativne uštede troškova za istu kvalitetu robe.

Konstrukcija BCG matrice uključuje sljedeće korake:

  1. Na temelju strateške analize utvrđuje se raspon rasta ili smanjenja svih ciljnih tržišta unutar određenog područja. Ovi pokazatelji su naznačeni na okomitoj osi matrice. Na primjer, ako prognoza razvoja tržišta pokazuje da maksimalni rast u razdoblju planiranja za određenu robu može biti 20%, a za drugu robu predviđa se pad tržišta, i maksimalna veličina ovog smanjenja iznosi 10%, tada će za ovo područje raspon predstavljati od -10 do 20 posto.
  2. Vodoravna os označava raspon promjena u relativnom tržišnom udjelu (ODR) poduzeća. Relativni udio je udio podjele tržišnog udjela poduzeća na tržišni udio vodećeg konkurenta.

    3. Na primjer, ako je tržišni udio tvrtke za izvještajno razdoblje iznosio 10%, a glavni konkurent kontrolirao je 20% tržišta, tada će ODR poduzeća biti: ODR = 10% / 20% = 0,5.

    No ako je s istim tržišnim udjelom poduzeća konkurent imao 5%, tada će u ovom slučaju ODR biti jednak: ODR = 10% / 5% = 2.0.

    ODR ispod jedan ukazuje na slabu konkurentsku poziciju na tržištu. Što više ODR -a premašuje jedan, veća je konkurentnost ovog poduzeća ili zasebnu poslovnu jedinicu.

    Korištenje relativnog tržišnog udjela za procjenu tržišnog položaja poduzeća u BCG matrici razumnije je u usporedbi s pokazateljem tržišnog udjela, budući da 10% tržišta poduzeća karakterizira jaču tržišnu poziciju ako je vodeći konkurent zauzima samo 5%, i obrnuto, istih 10% tržišnog udjela ukazuje na nisku konkurentnost ako vodeći konkurent drži, na primjer, 30% tržišta.

  3. Rezultirajuće polje matrice podijeljeno je vodoravnim i okomitim linijama u četiri kvadranta:
    • Vodoravna linija matrice može proći na razini aritmetičke prosječne stope rasta tržišta (ili na razini stope rasta BDP -a zemlje).
    • Okomita linija može proći kroz pokazatelj ODR = 1. Vjeruje se da pri ovoj vrijednosti SDR -a prednosti učinka krivulje iskustva počinju djelovati.

    4. Matrica rasta tržišta - Relativni tržišni udio:


  4. Za svaku poslovnu jedinicu procjenjuju se buduće stope rasta, izračunava se relativni tržišni udio, a tako dobiveni podaci određuju njezin status u matrici. Svaka poslovna jedinica prikazana je kao krug, čije dimenzije odgovaraju udjelu prodaje u ukupnom prometu poduzeća.

    Također se možete koristiti mjerama udjela prihoda poslovne jedinice u ukupnom prihodu poduzeća. Podočnjaci bi mogli biti navedeni proizvodi vodećih konkurenata.

  5. Za svaku vrstu poslovne jedinice formulirana je odgovarajuća marketinška strategija.

Zvijezde

Tehnički podaci:

  • tržišni lideri;
  • brz rast tržišta;
  • značajna dobit;
  • zahtijevaju velika ulaganja.

Strategije:

  1. zaštita postignutog tržišnog udjela;
  2. ponovno ulaganje prihoda u razvoj;
  3. proširenje asortimana roba i usluga.

Zvijezde su lideri na tržištu koji su obično na vrhu svog ciklusa proizvoda. Oni sami donose dovoljno sredstava za održavanje visokog udjela na tržištu koje se dinamično razvija.

Unatoč strateškoj atraktivnosti položaja ovog proizvoda, njegova neto dohodak prilično niske, jer su potrebna značajna ulaganja kako bi se osigurale visoke stope rasta.

Zvijezde dugoročno nastoje postati krave krave, a to se događa kada se tempo rasta tržišta uspori.

Teška djeca

Tehnički podaci:

  • brz rast
  • neznatan profit
  • značajna potreba za financijskim sredstvima.

Strategije:

  1. povećanje tržišnog udjela intenzivnim marketingom;
  2. povećanje konkurentnosti proizvoda poboljšanjem kvaliteta potrošača.

Teška djeca novi su proizvodi iz industrija s visokim rastom. Proizvodi ili poslovne jedinice mogu biti vrlo obećavajući, ali zahtijevaju značajnu financijsku podršku centra. Glavno strateško pitanje je kada prestati financirati te proizvode i isključiti ih iz portfelja poduzeća.

Ako se to učini prerano, postoji prijetnja gubitka buduće "zvijezde", a ako bude prekasno, sredstva koja bi se mogla uložiti u druge projekte podržati će industriju koja je već sposobna sama sebe izdržavati.

Krave gotovine

Tehnički podaci:

  • značajna dobit;
  • primaju znatno više financijskih sredstava nego što im je potrebno
  • niske stope rasta tržišta.

Strategije:

  1. očuvanje tržišnih prednosti;
  2. ulaganje u nove tehnologije i razvoj;
  3. održavanje politike vođe cijena;
  4. korištenje raspoloživih sredstava za održavanje ostalih proizvoda tvrtke.

Krave gotovine poslovne su jedinice ili proizvodi koji imaju vodeću poziciju na tržištu s niskim rastom. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju velika ulaganja i pružaju značajna sredstva Gotovina teče... Takve poslovne jedinice ne samo da se same plaćaju, već pružaju i ulaganja u nove projekte o kojima ovisi buduće stanje poduzeća.

Psi

Tehnički podaci:

  • tržište se ne razvija, nedostatak izgleda za razvoj novih poslova;
  • nedostatak dobiti;
  • niska konkurentnost.

Strategije:

  1. smanjenje poslovne aktivnosti, izlazak s tržišta;
  2. koristeći oslobođena sredstva za podršku drugim proizvodima tvrtke.

"Psi" su poslovne jedinice ili proizvodi koji imaju mali tržišni udio i nemaju prostora za rast jer se nalaze u neatraktivnim industrijama. Neto novčani tijekovi u takvim poslovnim jedinicama nula su ili negativni. Osim ako ne postoji poseban razlog za njihovo zadržavanje, ove poslovne jedinice treba ukloniti.

Uravnotežen portfelj

Najbolja opcija uravnotežen portfelj poduzeća je sljedeći:

  • 2-3 robe - "krave gotovine",
  • 1-2 - "zvjezdice"
  • nekoliko "teške djece".

Dakle, ako se rast obujma aktivnosti i relativnog tržišnog udjela odaberu kao pokazatelji razvojnih izgleda i položaja konkurentnosti, tada se BCG matrica može učinkovito koristiti kao alat za analizu i odabir marketinške strategije i raspodjelu strateških resursa .

Ako su razvojni izgledi i uvjeti natjecanja složeniji, karakterizirani velikim brojem varijabli, tada dvodimenzionalna matrica više nije relevantna.

nedostatke

BCG matrica ima sljedeće nedostatke:

  1. ne uzima u obzir činjenicu da većina poduzeća posluje na tržištima sa srednjim stopama rasta i da njihov relativni tržišni udio nije ni mali ni veliki;
  2. neka se poduzeća ili poslovne jedinice ne mogu pripisati nijednoj od skupina predloženih u matrici, pa ne mogu sve organizacije koristiti njezin koncept;
  3. matrica gubi smisao i ne može se koristiti u odsutnosti ili padu stopa rasta.

McKinsey Matrix

Alternativni pristup, koji omogućuje izbjegavanje nekih nedostataka BCG matrice, predložila je konzultantska tvrtka McKinsey za jednu od najvećih i najraznovrsnijih tvrtki na svijetu, General Electric.

Pokušaj analize prilično raznolikog portfelja General Electric -a doveo je do ideje o izgradnji matrice od devet ćelija, na temelju dva parametra:

  • dugoročna privlačnost industrije,
  • snage (konkurentnost) poduzeća.

U prvoj fazi potrebno je uspostaviti popis pokazatelja koji će se koristiti za procjenu atraktivnosti tržišta i konkurentnosti poduzeća.

Kriteriji za određivanje dugoročne atraktivnosti industrije uključuju:

  1. veličina tržišta i stopa rasta,
  2. tehnološki zahtjevi,
  3. ozbiljnost konkurencije,
  4. prepreke ulasku i izlasku iz industrije,
  5. sezonski i ciklični čimbenici,
  6. kapitalni zahtjev,
  7. prijetnje i mogućnosti koje se pojavljuju u industriji,
  8. društveni, okolišni čimbenici te stupanj njihove regulacije.

Čimbenici koji se uzimaju u obzir pri ocjenjivanju konkurentnosti su:

  • tržišni udio,
  • relativni sastav jediničnih troškova,
  • sposobnost natjecanja s konkurentnim tvrtkama u kvaliteti proizvoda,
  • poznavanje potrošača i tržišta,
  • razinu tehnološkog znanja,
  • kvalifikacije menadžmenta,
  • profitabilnost u odnosu na konkurente.

Ovisno o stupnju utjecaja na konačnu ocjenu za svaki pokazatelj, potrebno je uspostaviti koeficijent relativne važnosti. Radi praktičnosti odabira ovih koeficijenata, preporučuje se da njihov zbroj za svaku skupinu pokazatelja bude 1.

Za svaki pokazatelj atraktivnosti tržišta i konkurentnosti poduzeća utvrđuje se skala ocjenjivanja. Najprikladniji rasponi bodova za izračun su od 1 do 5 ili od 1 do 10 bodova. Istodobno je utvrđeno da će najniža ocjena manifestacije zasebnog kriterija biti jednaka 1, a najviša - 5 odnosno 10 bodova.

Podaci koji karakteriziraju privlačnost područja ili tržišta prikupljeni u fazama strateške analize koriste se za provođenje stručne procjene atraktivnosti tržišta.

Korištenje ukupnog zbroja koeficijenata značajnosti koji je jednak 1 i raspona procjene od 1 do 10 bodova ukazuje na to da maksimalna ocjena atraktivnosti tržišta može biti 10 bodova.


Nakon što smo dobili stvarnu konačnu ocjenu za određeno tržište (u našem primjeru 6,1 bod), možemo izračunati ukupnu razinu privlačnosti tržišta dijeljenjem konačne ocjene s najvećom mogućom ocjenom: 6,1 / 10 = 0,61.

Ovisno o veličini razine atraktivnosti, cijeli raspon podijeljen je u tri intervala procjene, koji imaju sljedeće karakteristike:


Dakle, prema rezultatima razmatranog primjera, dolazimo do zaključka da tržište ima prosječnu privlačnost za stratešku orijentaciju poduzeća. Slično se procjenjuje i stupanj konkurentnosti poslovne jedinice.

Na temelju dobivenih razina tržišne atraktivnosti i konkurentnosti poslovne jedinice gradi se matrica strateške analize:

  • vodoravna os označava intervale razine privlačnosti tržišta,
  • vertikalno - različite razine konkurentnosti poslovne jedinice.

Ovisno o dobivenim pokazateljima, svi strateški pododsjeci poduzeća smješteni su u odgovarajuće kvadrante matrice.

McKinsey Matrix:


Opcije marketinške strategije

Za svaki kvadrant matrice uspostavljene su odgovarajuće opće opcije marketinških strategija koje se moraju detaljno i konkretizirati ovisno o specijalizaciji i uvjetima djelovanja pojedinih poslovnih jedinica poduzeća.

U McKinsey matrici veličina industrije prikazana je kao krug određenog promjera i s određenim koordinatama središta, a djelomično u krugu predstavlja tržišni udio poslovne jedinice (organizacije):

  1. Dobitnika 1 karakterizira visok stupanj tržišne atraktivnosti i dovoljan velike prednosti organizacije na njemu.

    Organizacija će vjerojatno biti neprikosnoveni vođa ili jedan od vođa. Može biti ugroženo mogućim jačanjem pozicija određenih konkurenata.

  2. Pobjednika 2 karakterizira visok stupanj tržišne atraktivnosti i prosječna razina relativnih prednosti organizacije. Takva je organizacija vodeća u svojoj industriji i istodobno ne zaostaje mnogo za liderom.

    Strateški cilj takve organizacije bit će prvo identificiranje njezinih jakih i slabih strana, a zatim i ulaganje potrebnih sredstava kako bi se maksimizirale koristi od prednosti i poboljšale slabosti.

  3. Pozicija "Winner 3" svojstvena je organizacijama čija se tržišna atraktivnost održava na prosječnoj razini, no istodobno su njihove prednosti na takvom tržištu očite i jake.

    Za takve organizacije prije svega je potrebno odrediti najatraktivnije segmente tržišta i ulagati u njih, razvijati njihove prednosti i oduprijeti se utjecaju konkurenata.

  4. Gubitnik 1 pozicija je s prosječnom tržišnom atraktivnošću i niskom relativnom tržišnom prednošću. Treba tražiti mogućnosti za poboljšanje situacije u područjima s niskim rizikom.
  5. "Gubitnik 2" pozicija je s niskom tržišnom atraktivnošću i prosječnom razinom relativne tržišne prednosti. Ova pozicija nema posebne snage ili sposobnosti. Ova djelatnost je neprivlačna. Organizacija nije vođa, ali se na nju može i treba gledati kao na ozbiljnog konkurenta.
  6. “Gubitnik 3” pozicija je s niskom tržišnom atraktivnošću i niskom razinom relativnih prednosti organizacije u ovoj vrsti poslovanja.

    U takvom se stanju može samo nastojati ostvariti profit. Trebali biste se suzdržati od bilo kakvog ulaganja ili potpuno napustiti ovu vrstu poslovanja.

Poslovna područja koja padaju u tri ćelije duž dijagonale od donjeg lijevog do gornjeg desnog dijela matrice nazivaju se granična područja. Ove se vrste poslovanja mogu razvijati (pod određenim uvjetima) i smanjivati.

Ako posao pripada upitnim vrstama (gornji desni kut), tada se nude sljedeće opcije za strateške odluke:

  • razvoj organizacije u smjeru jačanja njenih prednosti koje obećavaju da će se pretvoriti u prednosti;
  • raspodjelu svoje niše na tržištu i ulaganje u nju;
  • prestanak ove vrste poslovanja.

Vrste poslovanja organizacije čije je stanje određeno niskom razinom privlačnosti tržišta i visokom razinom relativnih prednosti same organizacije nazivaju se proizvođači dobiti.

U takvom je stanju potrebno upravljati ulaganjima sa stajališta postizanja učinka u kratkom roku, budući da se u bilo kojem trenutku može dogoditi kolaps u industriji. Istodobno, ulaganja bi se trebala koncentrirati oko najatraktivnijih segmenata tržišta.

Glavni nedostatak McKinsey matrice je to što ne pruža mogućnost odgovora na pitanje kako točno strukturu portfelja treba restrukturirati. Odgovor na ovo pitanje nalazi se izvan područja analitičkih sposobnosti ovog modela.

Nedavno je jedan od uvjeta za održivi razvoj poduzeća osigurati da oni najbolje iskoriste raspoloživa proizvodna i financijska sredstva uz maksimalnu usklađenost asortimana s potrebama potrošača. To se stanje može postići stvaranjem mehanizma za formiranje politike asortimana koji se koristi u praksi unutarfirmskog planiranja. Međutim, u sadašnjim uvjetima, poduzetničkim strukturama ponekad nedostaju unutarnji resursi za pravodoban i odgovarajući odgovor na tekuće promjene. Komplicirajući uvjeti suvremeni strojevi planiranje zahtijeva stalni razvoj i promjene u portfelju asortimana poduzeća.

Formiranje politike asortimana jedan je od glavnih pravaca djelovanja svakog poduzeća, a vodeće mjesto u konkurenciji stječu poduzeća koja posjeduju metode za utvrđivanje učinkovite politike asortimana. Glavni zadaci upravljanja politikom asortimana su: zadovoljavanje zahtjeva potrošača, osvajanje novih kupaca i optimiziranje financijskih rezultata poduzeća.

Jedan od integrirani pristupi do formiranja asortimana maloprodajnog mjesta, stvaranje je "portfelja proizvoda" tvrtke.

Koncept "portfelja proizvoda" treba shvatiti kao ukupnost sve robe (grupe proizvoda, vrste i sorte robe), za čije puštanje postoje mogućnosti unutar organizacijskih, ekonomskih i tehnoloških uvjeta ove proizvodnje.

U praksi poduzeća portfelj proizvoda je zbirka roba s različitim razinama profitabilnosti, u različitim fazama životnog ciklusa (LC) i, kao rezultat toga, s različitim izgledima na tržištu. Zbog ograničenog trajanja životnog ciklusa, sastav portfelja s vremenom je promjenjiv, što je posljedica povlačenja iz proizvodnje stare robe i razvoja nove (ažuriranje asortimana). Istodobno, sastav i struktura portfelja proizvoda moraju odgovarati ukupnosti ciljeva različitog horizonta planiranja koje si organizacija postavlja. Dakle, upravljanje strukturom portfelja proizvoda složen je proces i sastoji se u odabiru optimalnog rješenja, uzimajući u obzir sve moguće kriterije optimizacije i ograničenja koja postoje u postojećim i mogućim uvjetima pri implementaciji različitih razvojnih alternativa. Ovisno o vrsti zadataka za postizanje kojih je usmjerena struktura portfelja proizvoda tvrtke i vremenskom horizontu u kojem se planira postići ciljne pokazatelje, mogu se identificirati sljedeće vrste portfelja proizvoda:

* portfelj prihoda, portfelj maksimalnog opsega, portfelj maksimalnog tržišnog udjela; - sa stajališta vrste korištenog kriterija optimalnosti;

* portfelj osiguranja - sa stajališta stavova prema mogućnosti smanjenja rizika;

* specijalizirani i raznoliki portfelji - u smislu vrste pokrivenosti ciljnih tržišnih segmenata, industrije i tehnološke homogenosti;

* jednoliko ciljani i višenamjenski portfelji - sa stajališta sastava ciljnog pokazatelja;

* portfelj maksimuma tekućeg rezultata, portfelj rasta - u smislu trajanja obuhvaćenog razdoblja postizanja cilja, očekivane dinamike.

* Treba razlikovati koncepte portfelja proizvoda i portfelja poslovanja. Druga kategorija je šira i uključuje popis poslovnih područja - strateških poslovnih jedinica (SBU), koje ponekad imaju vrlo značajne razlike među sobom u pogledu tehnologije, ciljnog tržišta itd.

Portfelj proizvoda niz je proizvoda proizvedenih kao dio zasebne proizvodnje - tehnološki odvojene SBU. Grupe proizvoda uključene u zasebni portfelj proizvoda imaju znatno niži stupanj izoliranosti od SBU -a, dok će odlučujuća značajka za pripisivanje određenih proizvoda ili grupa proizvoda jednom od portfelja proizvoda biti provedba njihovog objavljivanja na opremi iste flote. Inače bismo trebali govoriti o portfeljima proizvoda različitih SBU -a.

Strateška poslovna jedinica (SBU) organizacijska je jedinica unutar tvrtke odgovorna za formuliranje strategije tvrtke na jednom ili više segmenata ciljnog tržišta. Poslovne jedinice trebale bi moći pokriti sve odluke, šanse i rizike povezane s određenim "poslom", to mogu biti čitava područja djelovanja. U idealnom slučaju, svaka poslovna jedinica ima svoj vlastiti tržišni cilj, neovisna je podjela tvrtke, ima misiju, vlastite proizvodne linije, specifične konkurente i vlastita prodajna tržišta. Strateško rukovodstvo tvrtke morat će odlučiti koje će SBU -e podržati, od kojih odjela dobiti sredstva za takvu potporu, a koje SBU -e ocijeniti kao neperspektivne.

Sve djelatnosti tvrtke podijeljene su na SBU -e, koji bi trebali:

* služiti tržištu, a ne raditi za druge odjele;

* imati svoje potrošače i konkurente;

* Uprava poslovne jedinice mora kontrolirati čimbenike koji određuju uspjeh na tržištu.

Kad svaka neovisna podjela tvrtke (SBU) ima misiju, vlastite proizvodne linije, specifične konkurente i vlastita prodajna tržišta, koristi se analiza portfelja. Analiza portfelja (analiza portfelja) alat je s kojim uprava poduzeća identificira i procjenjuje njegove gospodarske aktivnosti s ciljem ulaganja u najprofitabilnija i obećavajuća područja te smanjenja (zaustavljanja) ulaganja u neučinkovite projekte. Istodobno se ocjenjuje relativna atraktivnost tržišta i konkurentnost tvrtke na svakom od ovih tržišta. Pretpostavlja se da je portfelj tvrtke uravnotežen, tj. mora postojati prava mješavina jedinica ili dobara kojima je potreban kapital za podršku rastu s jedinicama koje imaju višak kapitala. Za analizu portfelja koriste se metode čija je svrha razumjeti poslovanje, stvoriti jasnu sliku o formiranju troškova i dobiti poduzeća. Većina velikih i malih tvrtki s različitim asortimanom i rasponom usluga koristi metode analize portfelja kako bi oblikovale svoju strategiju usmjerenu na dugoročne ciljeve. Portfolio analiza osmišljena je kako bi riješila sljedeće probleme:

* koordinacija strategija ekonomske jedinice tvrtke za njihovu ravnotežu;

* raspodjela ljudskih i financijskih resursa između odjela;

* analiza salda portfelja;

* uspostavljanje zadataka i kontrola nad njihovom provedbom.

Glavne prednosti analize portfelja su sposobnost odražavanja strateških pitanja; definicija SBU -a tvrtke, njihov položaj i doprinos korporativnom portfelju. Glavni nedostatak analize portfelja je korištenje podataka o trenutnom stanju tvrtke, koji se ne mogu uvijek ekstrapolirati u budućnost.

  • 1. Strateško upravljanje poduzećem: glavni sadržaj, faze razvoja strategije
  • 2. Misija i ciljevi organizacije. Zahtjevi za razvoj misije i strateški ciljevi organizacije
  • 3. Analiza strateških čimbenika vanjskog okruženja organizacije. Glavne komponente i vrste vanjskog okruženja. Primjena metoda PEST i SWOT analize.
  • 4. Metode analize konkurencije u industriji. Ključni čimbenici uspjeha. Model "pet sila" M. Porter
  • 5. Analiza portfelja. Ciljevi i glavne faze analize portfelja. BCG matrica.
  • 6. Strategija diverzifikacije. Potrebni tržišni uvjeti i mogući rizici
  • 8. Strategija koja se temelji na niskim troškovima. Potrebni tržišni uvjeti i mogući rizici
  • 9. Strategija razlikovanja. Potrebni tržišni uvjeti i mogući rizici. Vrste diferencijacije.
  • 11. Strateške alternative. Uvjeti za provedbu strategije

5. Analiza portfelja. Ciljevi i glavne faze analize portfelja. BCG matrica.

Analiza portfelja je alat za usporednu analizu strateških poslovnih jedinica poduzeća radi utvrđivanja njihovog relativnog prioriteta u raspodjeli investicijskih sredstava, kao i za dobivanje, kao prvo približavanje, tipičnih strateških preporuka.

Analiza portfelja- Ovo je alat s kojim uprava poduzeća identificira i procjenjuje njegove gospodarske aktivnosti kako bi uložila u najprofitabilnija ili obećavajuća područja i smanjila / zaustavila ulaganja u neučinkovite projekte. Istodobno se ocjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od ovih tržišta.

Analiza jedinice portfelja je "strateška gospodarska zona" (SZH).

SZH predstavlja svako tržište na koje tvrtka ima ili pokušava pronaći izlaz.

Portfolio poduzeća ili korporacijski portfelj, je skup relativno neovisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) koje pripadaju jednom vlasniku.

Svrha analize portfelja- koordinacija poslovnih strategija i raspodjela financijskih sredstava između poslovnih jedinica društva.

Analiza portfelja općenito se provodi prema sljedećoj shemi:

Sve aktivnosti poduzeća (asortiman proizvoda) raščlanjene su na strateške poslovne jedinice, a razine u organizaciji odabrane su za analizu poslovnog portfelja.

Određuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i razvojni izgledi pojedinih tržišta.

U ovom se slučaju prikupljanje i analiza podataka provodi u sljedećim područjima:

  • atraktivnost industrije;
  • konkurentska pozicija;
  • mogućnosti i prijetnje tvrtki;
  • resurse i kvalifikacije osoblja.

Matrice portfelja (matrice strateškog planiranja) se grade i analiziraju te se utvrđuje željeni portfelj poduzeća i željena konkurentska pozicija.

Za svaku poslovnu jedinicu izrađuje se strategija, a poslovne jedinice sa sličnim strategijama kombiniraju se u homogene skupine.

Zatim, menadžment procjenjuje strategije svih odjela u smislu njihove usklađenosti s korporativnom strategijom, mjereći dobit i resurse potrebne za svaku diviziju pomoću matrica za analizu portfelja. Istodobno, matrice analize poslovnog portfelja same po sebi nisu alat za donošenje odluka. Oni samo prikazuju stanje portfelja poduzeća, što bi uprava trebala uzeti u obzir pri donošenju odluke.

Ovisno o planovima poduzeća za provedbu određene strategije, ciljevima njegova daljnjeg razvoja, kao i trenutnom strateškom položaju u pojedinom sektoru gospodarstva, odabiru se pristupi procjene konkurentskih pozicija strateških poslovnih jedinica i atraktivnost tržišta.

Sljedeći su pristupi najpoznatiji u literaturi:

  • General Electric - McKinsey ili "poslovni ekran";
  • Arthur D. Little Consulting Matrix;
  • Shell Policy Matrix;
  • Ansoff Matrix;
  • Abel matrica.

Prikladan alat za razvoj različitih SZH (strateških zona upravljanja), u kojima djeluju SHP (strateški gospodarski odjeli) organizacije, je razvijeni napredni dizajn (BCG) Matrica. Veličina okomice u ovoj matrici postavlja se prikazom veličine pitanja, a veličina okomice je u odnosu na udaljenost tržišta. Taj bi odnos trebao definirati usporedne konkurentske pozicije u budućnosti.

Matrix BCG će omogućiti tvrtki:

  • klasificirati svako svoje poljoprivredno poduzeće prema njemu za sada na tržištu relativno glavnih konkurenata i stopama godišnjeg rasta u industriji;
  • utvrditi koji od mHE tvrtke zauzima vodeća mjesta u usporedbi s konkurentima, kao dinamiku njezinih tržišta;
  • provesti preliminarnu raspodjelu strateških financijskih ciklusa između poljoprivrednih poduzeća.

Matrice su izgrađene na dobro poznatoj pozadini - što je više za SHP na tržištu (obujam proizvodnje), zatim niže troškove proizvodnje i veći profit u proizvodnji

Matritsa predlaže sljedeću klasifikaciju vrsta mHE u odgovarajućim SZH - "Zvijezde", "Dynye krave", "Divlje mačke" ("Voprositelnoy kojtepa"), "što znači"

"Zvijezde"Zanimayut lidipyyuschee polozhenie u byctpo pazvivayuscheycya otpacli. Oni ppinocyat znachitelnye ppibyli, br odnovpemenno tpebyyut znachitelnyx obemov pecypcov za financipovaniya ppodolzhayuschegocya pocta, A takzhe zhectkogo kontpolya nad njima pecypcami ko ctopony pykovodctva. Stpategiya" zvezdy „nappavlena nA yvelichenie ili poddepzhanie Doli nA pynke. PO mjera tempa razvoja "zvijezde" pretvara se u "pravu kravu".

"Donja krava" zauzima vodeću poziciju u relativno stabilnom ili opadajućem sektoru. Budući da je prodaja relativno stabilna bez ikakvih dodatnih troškova, tada ova mHE košta više nego što je potrebno za njeno održavanje. Strategija "donje krave" usmjerena je na dugoročno održavanje postojećeg položaja i pružanje financijske potpore SHS-u u razvoju.

"Divlja mačka" ili "upitni znak", ima slab utjecaj na tržište u industriji u razvoju zbog svog malog udjela. Za nju su tipična slaba podrška vozača i nejasne konkurentske prednosti. Konkurenti drže vodeću poziciju na tržištu. Strategija "Divlje mačke" ima alternative - intenziviranje napora tvrtke na određenom tržištu ili izlazak s njega. Za održavanje ili povećanje udjela na tržištu u uvjetima jake konkurencije potrebno je više sredstava.

"Psi" Oni vlastitim mHE pružaju ograničen obujam prodaje u postojećoj ili opadajućoj industriji. Dugogodišnje zadržavanje na tržištu ove mHE nisu uspjele pridobiti simpatije potrošača, a za sve ih često koriste. Strategija "Sobake" uključena je u slabljenje napora na tržištu ili likvidaciju (prodaju).

Na slici Isprekidana linija označava da "Divlje mačke" pod određenim uvjetima mogu postati "Zvijezde", a "Zvijezde" s redom neizbježnog reda veličine Puna linija prikazuje raspodjelu graška iz "muznih krava".

Iskustvo korištenja BCG matrice pokazalo je da je korisno pri definiranju strateških pozicija tvrtke, kao i pri postavljanju strategije za bliski ciklus Odnako neobxodimo otmetit chto ppezhde Chem icpolzovat za analiza matpitsy BCG, vazhno ybeditcya u Tom chto ovih uređeja obema ppoizvodimoy ppodyktsii mozhet biti nadezhnym pokazatelem pepcpektiv pazvitiya A otnocitelnyyu pozitsiyu fipmy u konkypentnoy bopbe mozhno oppedelit Po ee razdijeliti pynke nA.

Trenutno je jedan od široko korištenih alata za procjenu ekonomskih aktivnosti organizacije analiza portfelja. Ova metoda razvijena je šezdesetih godina XX. Stoljeća radi rješavanja problema strateškog upravljanja na korporativnoj razini.

Portfolio poduzeća je skup relativno neovisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) koje djeluju u jednoj organizaciji.

Analiza portfelja - Ovo je alat s kojim uprava poduzeća proučava i ocjenjuje njegove gospodarske aktivnosti kako bi povećala njegovu učinkovitost (ulaganje u najperspektivnija područja i smanjenje ulaganja u neučinkovite projekte). Istodobno se ocjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od ovih tržišta.

Portfelj tvrtke mora biti uravnotežen, tj. mora postojati odgovarajuća mješavina jedinica kojima je potreban kapital za podršku rastu s jedinicama koje imaju neki višak kapitala.

Jedno od najvažnijih područja korištenja rezultata analize portfelja je donošenje odluka o restrukturiranju poduzeća kako bi se iskoristile nove mogućnosti unutar tvrtke i izvan nje. Glavna tehnika analize portfelja je izgradnja dvodimenzionalnih matrica u kojima se duž jedne osi određuje procjena izgleda za razvoj tržišta, a s druge ocjena konkurentnosti poslovnih jedinica poduzeća. Korištenjem grafičkog prikaza u matricama, poslovne jedinice ili proizvodi mogu se međusobno uspoređivati ​​prema različitim kriterijima.

Proces analize portfelja uključuje sljedeće korake:

1. Sve aktivnosti poduzeća (asortiman proizvoda) podijeljene su u strateške poslovne jedinice. Zadatak identificiranja ili izoliranja poslovnih jedinica prilično je težak, osobito za velike korporacije. Smatra se da bi poslovna jedinica trebala samostalno služiti tržištu, a ne raditi za druge odjele; imati svoje potrošače i konkurente; menadžment poslovne jedinice mora pratiti ključne čimbenike uspjeha.

Vođeni ovim kriterijima, menadžment tvrtke pozvan je odlučiti što je poslovna jedinica:

Odvojena tvrtka;

Podjela poduzeća;

Linija proizvoda;

Samostalni proizvod?

Odgovor ovisi o postojećoj upravljačkoj strukturi u poduzeću.

Na primjer, u organizacijama s funkcionalnom upravljačkom strukturom asortiman proizvoda djeluje kao poslovna jedinica, dok je u podjelenoj strukturi poslovna jedinica glavna jedinica analize.

2. Određuje se relativna konkurentnost ovih poslovnih jedinica i razvojni izgledi odgovarajućih tržišta. Istodobno, različite konzultantske tvrtke nude različite kriterije za procjenu izgleda za razvoj tržišta i aktivnosti poslovnih jedinica na tim tržištima.

3. Izrađuje se strategija za svaku poslovnu jedinicu (poslovna strategija), a poslovne jedinice sa sličnim strategijama kombiniraju se u homogene skupine.

4. Uprava ocjenjuje poslovne strategije svih odjela poduzeća u smislu njihove usklađenosti s korporativnom strategijom, mjereći dobit i resurse potrebne za svaku diviziju. Na temelju takve usporedne analize moguće je donijeti odluke o prilagodbi poslovnih strategija. Ovo je najteža faza strateškog upravljanja, u kojoj se utječe subjektivno iskustvo menadžera, njihova sposobnost predviđanja i predviđanja razvoja događaja u vanjskom okruženju, svojevrsni „osjećaj tržišta“ i drugi neformalni momenti.

Zasluge Portfolio analize su:

Mogućnost logičkog strukturiranja i vizualnog promišljanja strateških problema organizacije,

Relativno jednostavna prezentacija rezultata,

Naglasak na kvalitativnim aspektima analize.

nedostatke analiza portfelja:

Analiza koristi podatke o trenutnom stanju poslovanja, koji se ne mogu uvijek ekstrapolirati u budućnost;

U bilo kojoj matrici portfelja različite vrste poslovanja ocjenjuju se samo s dva kriterija, dok se mnogi drugi čimbenici (kvaliteta, ulaganje itd.) Zanemaruju.

Prilikom analize portfolija imajte na umu da je ovo samo alat koji dobro radi u iskusnim rukama. Prividna jednostavnost portfeljskih matrica zavarava, jer zahtijevaju potpune i pouzdane informacije o stanju na tržištu, njegovoj segmentaciji, snagama i slabostima poduzeća i njegovih glavnih konkurenata.

Postoje sljedeće metodama analiza portfelja:

1 Matrica analize portfelja Boston Consulting Group (BCG matrica);

2. Matrica analize portfelja McKincey - General Electric("Poslovni zaslon");

3. Matrica analize portfelja Arthura D. Littlea (ADL / LC -životni ciklus);

4. Ansoff matrica analize portfelja;

5. Abelova trodimenzionalna shema.

Razlike u metodama analize portfelja leže u pristupima procjeni konkurentske pozicije strateških jedinica i atraktivnosti tržišta.

Dakle, da bi se mogla provesti analiza portfelja, poduzeće se mora opisati kao portfelj koji se sastoji od određenih poslovnih jedinica i linija proizvoda, tj. kao njihov skup (po analogiji s portfeljem vrijednosnih papira). U tom bi slučaju "portfelj" trebao biti proporcionalan, tj. predstavljaju kombinaciju strateških poslovnih jedinica, zarađujući i trošeći financijska sredstva, pri čemu se stalno osigurava dobra likvidnost poduzeća.

Metoda analize portfelja omogućuje vam da odredite izglede i rizike za određeni proizvod, liniju proizvoda ili cijelu poslovnu jedinicu koristeći sustav definiranih kriterija. Ako ove kriterije grupirate u dvije glavne grupe (ili dimenzije), možete izgraditi dvodimenzionalnu matricu i u nju smjestiti poslovne jedinice poduzeća. Istodobno, na jednoj od osi matrice obično označavaju vrijednost na koju poduzeće može utjecati, na primjer, tržišni udio, relativnu konkurentsku prednost, dok s druge strane, faktori na koje poduzeće ne može izravno utjecati, tržišno orijentirani čimbenici , na primjer, veličina tržišta, faza životnog ciklusa, rast tržišta.

Tako se najprije odabiru kriteriji važni za poduzeće, a zatim se poslovne jedinice poduzeća vrednuju u skladu s tim kriterijima i stavljaju u matricu.

Je li vam se svidio članak? Za dijeljenje s prijateljima:
Možda će vas i zanimati