Danas gotovo svaki građanin Rusije ima kreditnu karticu. Ovaj instrument plaćanja prikladan je po tome što vam omogućuje korištenje posuđenih bankovnih sredstava u bilo kojem trenutku za plaćanje roba i usluga. Naravno, novac se izdaje u određenom postotku, koji će se morati vratiti zajedno s glavnicom duga. U ovom članku ćemo govoriti o tome koje kreditne kartice OTP banka nudi svojim klijentima.

Vrste karata

OTP banka je jedna od najpopularnijih banaka u Rusiji. Za svoje klijente razvio je nekoliko vrsta kreditnih kartica:

• "Dom";
• "Munja";
• "Razumljivo";
• MasterCard Gold za klijente banke.

Njihove trenutne uvjete i tarife detaljno ćemo razmotriti u donjoj tablici:

Osobitosti

Kreditne kartice OTP banke imaju mnoge neosporne prednosti, što objašnjava njihovu popularnost. Među njima vrijedi istaknuti sljedeće:

• predviđeno je razdoblje počeka tijekom kojeg se ne naplaćuju kamata za korištenje kreditnih sredstava;
• omogućuju vam sigurna plaćanja na Internetu zahvaljujući 3D-Secure sigurnosnoj tehnologiji;
• kreditni limit može biti do 1,5 milijuna rubalja;
• korisnik postaje član sustava internetskog bankarstva koji omogućuje obavljanje širokog spektra kartičnih transakcija online;
• banka obavještava o svim obavljenim transakcijama prihoda i rashoda karticom slanjem SMS poruka na broj mobitela;
• Novac možete unovčiti bilo gdje u svijetu.

Zahtjevi zajmoprimca

OTP banka postavlja niz zahtjeva za potencijalne zajmoprimce. Općenito, oni su standardni i izgledaju ovako:

• dob zajmoprimca je od 21 do uključujući 69 godina;
• državljanstvo Ruske Federacije;
• prisutnost trajne registracije u regiji u kojoj postoji podružnica "OTP banke";
• solventnost;
• pozitivan;
• nedostatak valjanih kredita.

Ako ih klijent u potpunosti poštuje, tada će mu zahtjev za kreditnu karticu biti odobren.

Kreditna kartica se izdaje prema jednom dokumentu - ruskoj putovnici. Umirovljenici moraju dostaviti i potvrdu o umirovljeništvu.

Pravila registracije

Kreditna kartica se može izdati na dva načina: izravno u poslovnici OTP banke ili putem njezine službene web stranice. U prvom slučaju klijent mora s putovnicom kontaktirati najbliži ured financijske institucije. Voditelj će ga pozvati da napiše prijavu i ispuni upitnik. Zahtjev se razmatra u kratkom roku. Ako je odgovor potvrdan, tada će gotovu plastiku biti moguće preuzeti nakon 3-5 dana na odjelu. Također možete naručiti dostavu kurirskom službom na adresu.

Ako nema vremena za posjet uredu financijske institucije, možete se prijaviti na bilo kojem prikladnom mjestu gdje postoji računalo i stabilna internetska veza. Da biste to učinili, na službenoj web stranici "OTP banke" trebate otići na odjeljak "Bankovne kartice".

Odaberite proizvod koji vas zanima i kliknite na gumb "Blagajna".

Otvorit će se online obrazac koji trebate ispuniti. Odgovor iz banke bit će zaprimljen nakon 15 minuta.

Dakle, "OTP Bank" svojim klijentima nudi izdavanje 4 vrste kreditnih kartica s kreditnim limitom do 1,5 milijuna rubalja. Trenutni uvjeti i tarife su prilično povoljni, pa su pogodni za različite kategorije građana. Za dobivanje kreditne kartice potrebna vam je samo putovnica.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Kratak opis OTP banke (povijest, osnivači, podružnice, temeljni kapital)

Povijest ruske OTP banke počinje stvaranjem u ožujku 1994. Hermes štedionice, koja je u to vrijeme bila dio istoimenog koncerna. Kasnije je banka reorganizirana u JSCB "Banka za ulaganja i štednju" (skraćeno Investsberbank). U veljači 2005. godine na inicijativu dioničara ove banke završeno je spajanje Investsberbanke s kapitalom Ruske generalne banke. Smatralo se da Investsberbank ima više promoviran brend na tržištu privatnih depozita, pa su na temelju njega banke spojene, a RSL dozvola je oduzeta. Veličina posla tada je procijenjena na 800 tisuća dolara. U kolovozu 2006. banka je također spojila Omskpromstroybank i Promfinservicebank. U listopadu 2006. mađarska OTP banka završila je stjecanje 96,4% udjela u Investsberbank za 477 milijuna dolara. Investsberbank je 2008. prešla na matični brend i preimenovana u OTP banku.

Sada mađarska OTP banka kontrolira 97,81 posto dionica ruske kreditne institucije, dok je paket od još 1,2 posto u vlasništvu mađarskog upravljanja investicijama i imovinom CJSC MFB Invest. Preostale dionice (manje od 1%) dijele se među ostalim dioničarima.

OTP banka pruža usluge korisnicima putem vlastite mreže od 175 ureda, uključujući 9 poslovnica, 166 poslovnica (od kojih je 35 u Moskvi), 51 radnu blagajnu i 225 bankomata.

Riža. 1 Geografija prisutnosti na ruskom tržištu

Klijentima se nudi standardni set bankarskih proizvoda i usluga (transfer novca, najam sefa, plastične kartice, usluge poravnanja i gotovine, RBS, financiranje trgovine, transakcije konverzije, operacije s vrijednosnim papirima, depoziti i depoziti, kao i komercijalne, potrošačke, hipotekarne pozajmljivanje itd.). Aktivnosti OTP banke pokrivaju 70 regija Rusije, dok POS mreža ima više od 17.500 maloprodajnih mjesta, 95 kreditnih i blagajničkih ureda Banke, zastupljena je u 7 od 8 federalnih okruga i aktivno djeluje u svim gradovima s više od 1 milijun ljudi... Najveće regije prisutnosti Banke su Moskva, Sankt Peterburg, Samara, Novosibirsk, Omsk i Rostov, te Ural. Ukupno, OTP banka je prisutna u više od 2.700 naselja u Rusiji.

Slijedom rezultata 2012. godine, pokazatelj bilance banke povećan je za 22%. U pasivnom dijelu primjetan je porast obima depozita građana i poduzeća, u imovini, novoprivučena sredstva uglavnom su raspoređena u kreditni portfelj, a uložena i u vrijednosne papire.

U izvornoj bazi dominiraju depoziti i tekući računi fizičkih lica - 32% pasive, a vlastita sredstva banke čine 24%. 15% otpada na račune i depozite pravnih osoba, 6% je privučeno od matične organizacije. Promet na računima kupaca u roku od mjesec dana iznosi 90-150 milijardi rubalja.

U imovini 80% zauzima kreditni portfelj, au portfelju gotovo sve izdane kredite čine fizička lica (97%). Organizacija je značajno povećala obujam kredita privatnim klijentima. Kašnjenje je prikazano na razini od 15% prema RAS-u (u siječnju-2012. ta je brojka iznosila 9%, raste u dinamici). 12% neto imovine uloženo je u vrijednosne papire, od čega su 2% državni vrijednosni papiri; plasmani u banke (izdani međubankovni krediti) također čine 12%. Na domaćem međubankovnom tržištu kreditiranja, financijska institucija djeluje u oba smjera, djelujući kao neto vjerovnik, ali i privlačeći nedostajuća sredstva. Organizacija aktivno obavlja poslove na deviznom tržištu, kao i na tržištu dužničkih vrijednosnih papira, uključujući i format repo transakcija.

Na kraju 2012. OTP banka je ostvarila neto dobit od oko 6,5 milijardi rubalja, prema financijskim izvještajima prema RAS-u (2011. isti je pokazatelj bio 5,2 milijarde). Od 1. prosinca 2013. banka je zaradila 775 milijuna rubalja.

Savjetredatelji: Istvan Khamets (predsjednik), Ildiko Tax, Zoltan Schenk, Peter Forrai, Miroslav Vichev, Akosh Monoshtori, Georgy Chesakov.

Upravljačko tijelo: Georgij Česakov (predsjednik, predsjednik), Sergej Kapustin, Valerij Stepanov, Julija Oreškina.

Organizacijska struktura OTP banke

Organizacijskistruktura- skup načina na koji se radni proces najprije dijeli na zasebne radne zadatke, a zatim se ostvaruje koordinacija radnji za rješavanje problema. U biti, organizacijska struktura određuje raspodjelu odgovornosti i ovlasti unutar organizacije. U pravilu se prikazuje u obliku organigrama – grafičkog dijagrama, čiji su elementi hijerarhijski uređene organizacijske jedinice (odjeli, radna mjesta).

Organizacijska struktura upravljanja

Najviši organ upravljanja Bankom je Glavna skupština dioničara. Redovne glavne skupštine dioničara sazivaju se jednom godišnje (godišnja skupština) i održavaju se prije isteka četiri mjeseca, a ne prije dva mjeseca, nakon završetka svake poslovne godine. Na godišnjoj Glavnoj skupštini biraju se članovi Nadzornog odbora i Revizor, a odobrava se Revizor.

Opće vođenje poslovanja Banke provodi Nadzorni odbor, koji odlučuje o svim pitanjima, osim onim koja su u nadležnosti Glavne skupštine dioničara, ili donosi odluke o kojima se povjerava Upravi Banke. i predsjednika Uprave sukladno ovom Statutu ili odlukama Nadzornog odbora.

Uprava Banke je kolegijalno izvršno tijelo Banke i sastoji se od najviše osam članova Uprave, od kojih je jedan predsjednik Uprave. Nadzorni odbor imenuje predsjednika i druge članove Uprave, uključujući zamjenike predsjednika, te ima pravo prijevremeno prestati s njihovim ovlastima. Predsjednik, odnosno, u njegovoj odsutnosti, zamjenik predsjednika, predsjedava sjednicama Upravnog odbora. Uprava organizira svoj rad u skladu s Poslovnikom o radu Uprave, koji je Nadzorni odbor dostavio na suglasnost Glavnoj skupštini dioničara, a kojim se utvrđuju uvjeti i postupak sazivanja i održavanja sjednica Uprave, kao i postupak donošenja odluka. Detaljna raspodjela odgovornosti između članova Uprave utvrđuje se odgovarajućim odlukama Nadzornog odbora Banke.

Predsjednik Uprave je isključivo izvršno tijelo Banke, njen visoki dužnosnik odgovoran za provođenje politike Banke i provedbu njezinog poslovanja. Predsjednik Uprave djeluje u ime Banke bez punomoći.

Riža. 1 Organizacijska struktura OTP banke

Analiza kreditne politike OJSC "OTP-Bank"

Kreditna politika OTP-Banke izgrađena je ne samo uzimajući u obzir poštivanje općeprihvaćenih osnovnih načela kreditiranja: hitnost, otplata, otplata, sigurnost, već i:

1. Oblici davanja kredita. Glavni oblik je hitni komercijalni zajam. Posebne vrste kreditiranja uključuju zajmove u obliku kreditne linije i zajmove u obliku prekoračenja. Kreditiranje u obliku otvaranja kreditne linije Kreditiranje u obliku prekoračenja moguće je uz prisutnost stalnih stabilnih novčanih tokova u Banci.

2. Koncentracija nepodmirenih kredita za jednog zajmoprimca - izračunava se ovisno o visini kapitala Banke radi usklađivanja sa standardima za određivanje veličine kreditnih sredstava koja se daju jednom zajmoprimcu.

3. Namjena - krediti se izdaju uz obaveznu naznaku u tekstu ugovora o kreditu namjene kredita koji se izdaje, što se stalno prati.

4. Određivanje kamatnih stopa - određivanje cijena zajmova provodi se ovisno o osnovnim odredbama kao što su: trenutne stope refinanciranja Središnje banke Ruske Federacije i međubankovni zajmovi, stupanj kreditnog rizika za određeni kreditni projekt, likvidnost stanje dužnika, prisutnost postojećih depozita u Banci, trošak praćenja kredita od strane Banke, prisutnost pozitivne kreditne povijesti i stabilnih novčanih tokova u Banci, trošak privučenih sredstava.

5. Rok zajma - opravdan studijama izvedivosti i poslovnim planovima zajmoprimaca, ali se u pravilu kratkoročni krediti daju na rok od najviše 6 mjeseci, srednjoročni do 1 godine, dugoročni - ne više od 3 godine. Duži rokovi (preko 3 godine) mogu se odrediti za projekte pojedinačnih klijenata koji imaju složenu interakciju s Bankom na različitim poslovima.

6. Izvori otplate - krediti se izdaju samo ako postoji stvarni primarni izvor otplate danog kredita, kao i uzimajući u obzir oblik osiguranja otplate kredita koji nudi zajmoprimac (sekundarni izvor otplate u obliku kolateral, hipoteka na imovinu).

7. Kreditni podaci - ugovori o kreditu nužno osiguravaju stvarnu kontrolu Banke nad stanjem financijskih i gospodarskih aktivnosti zajmoprimaca i stanjem kolaterala, uz pravo da zahtijevaju potrebnu računovodstvenu, financijsku ili poslovnu dokumentaciju, tijekom cijelog trajanja kredita. sporazum.

8. Sindicirano kreditiranje - Banka može sudjelovati u projektima zajedničkog kreditiranja (uz sudjelovanje drugih poslovnih banaka) za kreditiranje zajmoprimaca uz obvezno poštivanje potrebnih uvjeta za takvo kreditiranje.

9. Pravo prvenstva za dobivanje kredita - pravo prvenstva za dobivanje kredita imaju poduzeća i organizacije koje Banka servisira i koji su njeni stalni klijenti ili dioničari, kao i druga poduzeća i organizacije koje imaju dovoljan promet na svojim računima kod Banke. banka.

10. Međusobna povezanost kreditnih i depozitnih odnosa - klijenti koji imaju depozite kod Banke također imaju prioritet prilikom razmatranja pitanja davanja kredita.

Svi navedeni principi kreditiranja igraju važnu ulogu u daljnjem prosperitetu i financijskoj stabilnosti banke, koja zauzvrat nudi širok raspon usluga stanovništvu, uključujući: hitne kredite; kreditne linije; krediti preko TUSRIF-a (USA Investment Fund - Rusija); prekoračenja po tekućem računu; financiranje zakupa; bankovne garancije; krediti Europske banke za obnovu i razvoj; dokumentarne poslove; posudba mjenice.

Dobivanje kredita od OJSC OTP-Bank moguće je nakon provedenog niza postupaka koji se sastoje od analize financijskih pokazatelja i poslovnog plana tvrtke koje je ostvario potencijalni zajmoprimac (u nekim slučajevima - studija izvedivosti za dobivanje kredita) , analiza adekvatnosti kolaterala.

Kredit se može izdati za sljedeće svrhe: nabava imovine (zgrade, oprema, vozila, brodovi i sl.) za proširenje proizvodnje; nadopuniti obrtna sredstva; plaćanje usluga; nabava sirovina i materijala za proizvodnju; kupnja robe radi preprodaje, odnosno u komercijalne svrhe; druge ciljeve.

Za planiranje konkretnih radnji za rješavanje problema klijenta, bankarske analitičke službe provode poslovnu dijagnostiku klijenta, uz pomoć koje se razjašnjavaju postojeći položaj klijenta na tržištu, njegove mogućnosti i stupanj racionalnosti aktivnosti. .

Razmatranje pitanja davanja kredita OJSC "OTP-Bank" uključuje, prije svega, procjenu solventnosti zajmoprimca koji se obratio banci.

Kada klijent kontaktira OTP-Bank za kredit, ovlašteni djelatnik kreditnog odjela (kreditni inspektor) pita klijenta za koju namjenu traži kredit, objašnjava mu uvjete i postupak odobravanja kredita, upoznaje popis dokumenata potrebnih za dobivanje kredita. Zajmoprimac ispunjava upitnik u obliku OJSC OTP-Bank (Dodatak 1).

Rok za razmatranje pitanja odobravanja kredita ovisi o vrsti kredita i njegovom iznosu, ali ne smije prijeći od trenutka predaje cijelog paketa dokumenata do donošenja odluke, 15 kalendarskih dana - za kredite za hitne potrebe i 1 mjesec - za kredite za kupnju nekretnina.

Zahtjev klijenta kreditni službenik upisuje u dnevnik zahtjeva; na zahtjev se utiskuje datum registracije i registracijski broj.

Uzimaju se fotokopije putovnice (osobne iskaznice) i ostalih dokumenata koji se vraćaju klijentu. Preslike koje je izradio kreditni službenik ili on ovjerio originalnim dokumentima imaju oznaku "kopija je točna" i potpisuje inspektor.

Na poleđini zahtjeva ili na posebnom listu, kreditni službenik sastavlja popis prihvaćenih dokumenata i preslike.

Prilikom provjere podataka, kreditni službenik pomoću jedinstvene baze podataka saznaje kreditnu povijest dužnika i iznos duga po prethodno primljenim kreditima; šalje upite institucijama koje su mu prethodno dale kredite.

Odjel za kreditiranje šalje paket dokumenata pravnoj službi i sigurnosnoj službi OJSC OTP-Bank.

Pravna služba analizira dostavljene dokumente sa stajališta ispravnosti izvršenja i usklađenosti s važećom zakonskom regulativom.

Sigurnosna služba provjerava podatke iz putovnice (podaci iz osobne iskaznice), mjesto stanovanja, mjesto rada Zajmoprimca i podatke navedene u upitniku.

Na temelju rezultata provjere i analize dokumenata, pravna služba i zaštitarska služba sastavljaju pisana mišljenja koja se prosljeđuju u odjel za posudbe.

U slučaju da su nekretnine, vozila i druga imovina založene, odjel za kreditiranje angažira stručnjaka za nekretnine ili podružnicu Banke za utvrđivanje procijenjene vrijednosti ove nekretnine. Na temelju rezultata procjene, stručnjak (stručnjak poduzeća) sastavlja stručno mišljenje koje se prenosi u odjel za zajmove.

Kreditni referent utvrđuje solventnost Zajmoprimca na temelju potvrde poslodavca o prihodima i visini odbitka, kao i podataka iz upitnika.

Prilikom obračuna solventnosti sva obvezna plaćanja navedena u potvrdi i upitniku odbijaju se od dohotka (porez na dohodak, doprinosi, alimentacija, naknada štete, otplata duga i plaćanje kamata na ostale kredite, iznos obveza po danim jamstvima, plaćanja u otplati troška robe kupljene na rate i sl.). U tu svrhu svaka obveza po danom jamstvu preuzima se u iznosu od 50% prosječne mjesečne uplate za pripadajuću obvezu glavnice.

Zajam u rubljama se izdaje, u skladu s uvjetima ugovora o zajmu, u gotovini i bankovnim prijenosom.

Zajam u stranoj valuti izdaje se isključivo bankovnom doznakom uplatom na račun depozita po viđenju ili račun plastične kartice Zajmoprimca, što mora biti navedeno u ugovoru o kreditu.

U ugovoru o kreditu mora biti naveden broj računa za depozit ili broj računa plastične kartice i institucija u kojoj je taj račun otvoren. Izdavanje kredita odobrenjem na račune otvorene u drugim poslovnim bankama se ne obavlja.

Kredit za izgradnju ili rekonstrukciju nekretnine provodi se u dvije ili više rata u roku od dvije godine od dana prve transakcije na računu kredita. Preporuča se odrediti veličinu prvog dijela kredita u rasponu od 20% do 50% iznosa po ugovoru o kreditu. Svaki sljedeći iznos izdaje se tek nakon što Zajmoprimac podnese izvješće o korištenju prethodnog.

Nakon dvije godine, zajam se raskida. U tom se slučaju iznos ugovora smanjuje na stvarno izdani.

Prilikom davanja kredita u gotovini ili plaćanjem računa organizacija, prijenosom na račune građana-poduzetnika, Zajmoprimac mora primiti prvi dio kredita u roku od mjesec dana od dana sklapanja ugovora o kreditu. Ako se Zajmoprimac ne pojavi u roku od mjesec dana, OTP-Bank OJSC jednostrano raskine ugovor. Kreditni službenik ispravlja podatke u bazi podataka.

Datum otplate duga po kreditu (plaćanje kamata, kamate) je datum primitka sredstava u blagajnu ili na korespondentni račun Banke (izdavanja kredita) ili datum terećenja sredstava s računa klijenta na depozit, ako je depozit otvoren kod banke koja je izdala kredit.

Odbrojavanje razdoblja za obračun kamata za korištenje kredita počinje od dana nastanka duga na računu zajma (uključivo) i završava s datumom otplate duga po njemu (ne uključujući ovaj datum). Sukladno tome, u slučaju graničnih plaćanja, datum plaćanja kamate nije uključen u razdoblje za koje se ovo plaćanje vrši.

Tijekom trajanja ugovora o zajmu, kreditni službenik prati izvršavanje uvjeta ugovora od strane zajmoprimca; provjerava izvješća o utrošku sredstava i druge dokumente predviđene ugovorom, kao i provjeru na licu mjesta; poduzima mjere za otplatu dospjelih dugova; izrađuje izmjene uvjeta kreditnih i drugih ugovora; unosi potrebne podatke u bazu podataka pojedinačnih zajmoprimaca; obavlja poslove formiranja rezerve za moguće gubitke po kreditima.

Kreditni proces je skup radnji i mjera koje moraju poduzeti stručnjaci Banke kako bi se utvrdila mogućnost davanja kredita Podnositelju, organizacija izdavanja i otplate kredita.

U prvoj fazi, Kreditni službenik provodi osobne konzultacije - razgovor s potencijalnim Zajmoprimcem, koji se sastoji od niza pitanja od najvećeg interesa za Banku, nakon čega se utvrđuje solventnost podnositelja zahtjeva.

Na temelju rezultata analize kreditne sposobnosti Podnositelja zahtjeva, kreditni službenik je utvrdio maksimalni iznos kredita koji Podnositelj može dobiti i rok kredita.

Druga faza: prihvaćanje zahtjeva za kredit.

Dokumenti potrebni za dobivanje kredita – putovnica, obrazac zahtjeva i potvrda o plaći.

Nakon provjere ispravnosti ispunjavanja upitnika i potvrde, prisutnosti pečata i potrebnih potpisa, kreditni službenik sastavlja kreditni zahtjev u elektroničkom obliku te ga putem elektroničkih komunikacijskih kanala šalje kreditnom odboru na razmatranje.

Nakon zaprimanja zahtjeva za kredit, stručnjaci službe sigurnosti i kreditnog odbora provjeravaju točnost podataka i donose odluku o pitanju. Kreditni službenik obavještava klijenta o donesenoj odluci, upisuje odgovarajuću bilješku u upisnik zahtjeva i na zahtjev klijenta te dostavlja paket dokumenata u slučaju odbijanja izdavanja kredita.

U slučaju pozitivne odluke, kreditni službenik obavještava podnositelja zahtjeva o odluci i formalizira transakciju.

Razlog odbijanja je naveden na zahtjevu klijenta ili u mišljenju kreditnog službenika.

Navedene faze odobravanja kredita osnovne su za utvrđivanje solventnosti zajmoprimca, a ovisno o vrsti kredita, dopunjene su nijansama.

Ugovor o kreditu u dva primjerka, plan otplate u dva primjerka u kojem je naznačen iznos glavnice, kamate, provizije i ukupan iznos mjesečne uplate, nalog za otvaranje računa, životno osiguranje zajmoprimca za vrijeme trajanja kredita. zajam, dolazne i izlazne nalozi za gotovinu, polica osiguranja. Ostatak gore navedenih dokumenata pohranjen je u predmetu zajma.

Zatvaranje Kreditne transakcije provodi se nakon potpune otplate Kredita. U tom slučaju, Kreditni stručnjak dostavlja zatvorenu kreditnu datoteku u arhivu.

Glavni cilj kreditne politike OJSC OTP-Bank je formiranje kreditnog portfelja koji omogućuje održavanje kvalitete imovine na prihvatljivoj razini, osiguravajući ciljanu razinu profitabilnosti s ciljem minimiziranja kreditnih rizika.

Kreditni proizvodi OTP banke (za fizička i pravna lica)

Glavne djelatnosti OTP Bank OJSC je univerzalna kreditna institucija sa širokom linijom proizvoda za pravna lica i fizička lica. Agresivnim razvojem poslovanja sa stanovništvom, OTP Bank Russia nastoji ostati univerzalna, nudeći svojim klijentima cijeli niz bankarskih usluga. Banka također aktivno posluje na financijskim tržištima koristeći algoritamske tehnologije trgovanja, vodeća je po obimu konverzijskih transakcija u eurima na MICEX-u. Trenutačno, popis stranaka Banke uključuje više od 300 ruskih i stranih financijskih organizacija. Banka također obavlja vlastite operacije s dužničkim vrijednosnim papirima i REPO operacije s različitim financijskim instrumentima.

Ukupni kreditni portfelj banke od početka 2010. porastao je za 15% i iznosio je 73,5 milijardi rubalja, uglavnom zbog kreditiranja stanovništva: više od 50% rasta u 2010. u odnosu na 2009. i povećanje od više od dva puta u odnosu na prethodnu godinu. 1. kvartal 2008. Korporativni portfelj u iznosu od 12 milijardi rubalja. čini oko 16% ukupnog kreditnog portfelja na kraju 4. tromjesečja 2010. Korporativno poslovanje se razvija uzimajući u obzir konzervativan pristup riziku, kao i trenutnu i prognoziranu situaciju na tržištu. Ključno područje razvoja korporativnog poslovanja je kreditiranje velikih klijenata.

Banka svojim fizičkim licima nudi sljedeće proizvode:

* POS krediti (krediti na prodajnim mjestima)

* Bankovne kartice

* Gotovinski zajmovi (neosigurani zajmovi)

Ovi proizvodi su najprioritetnija područja razvoja poslovanja Banke. Osim toga, OTP banka daje hipotekarne kredite, auto kredite i kredite za male poduzetnike, ima široku paletu depozita, nudi usluge prijenosa novca, najam bankovnih sefova i devizne transakcije.

Osim kreditiranja, Banka svojim pravnim licima pruža sljedeće usluge:

* Trgovina i financiranje projekata

* Dokumentarno poslovanje

* Otvaranje korespondentnih računa

* Poslovanje riznice

* Usluge obračuna i gotovine

* Plasman slobodnih sredstava

* Brokerske usluge

* Usluge skrbništva

* Usluga (platni projekti, stjecanje i sl.).

Ključni proizvodi Banke

Zajmovizafizičkiosobe:

· PotrošačKreditna

OTP standard

Veličina kredita (min.): 76.000 rubalja.

Veličina kredita (maks.): 500.000 rubalja.

Rok kredita (min.): 6 mjeseci.

Rok kredita (maks.): 4 godine

Godišnja stopa (min.): 23,9%

Godišnja stopa (maks): 45,9%

Zahtjevi:

Dob: od 21 do 65 godina

Radno iskustvo: najmanje 3 mjeseca na zadnjem radnom mjestu

Registracija: Državljanstvo Ruske Federacije

Provizije: nema

· Auto krediti

· HipotekaKreditna

· Kreditnakartice

Kreditnakarta

Veličina kredita (min.): 1000 rubalja.

Veličina kredita (maks.): 200.000 rubalja.

Godišnja stopa (min.): 24%

Godišnja stopa (maks): 29,9%

Grace period: 55 dana

Dodati. provizije:

· 1. godina službe 600 rubalja.

2 godine 600 rubalja

Zahtjevi:

· Dob:

o od 21-60 (za muškarce)

o od 21-55 (za žene)

Iskustvo: najmanje 3 mjeseca

Dokaz o prihodima:

o certifikat 2-NDFL

o izvod iz bankovnog obrasca

Zajmovizapravna osobaosobe:

· ZalogKreditna

Prekoračenje

Kreditna crta

Faktoring

· NeosiguranoKreditna

· OTPBanka

Poslovanje narod

· Veličina Kreditna(min.): 15.000 rubalja.

· VeličinaKreditna(maks.): 200.000 rubalja.

· TerminKreditna(min.): 6 mjeseci

· TerminKreditna.(maks.): 3 godine

· Godišnjiponuda(min.): 27.9%

· Godišnjiponuda(maks.): 35.9%

VsadašnjostvrijemeOTPBankaakreditovannaslijedećitrgovinastranice:

· OJSC "MICEX-RTS"

· CJSC "Burza MICEX"

· NP "RTS Burza"

· JSC "SPVB"

Trenutno je OTP banka jedan od lidera na tržištu kreditiranja stanovništva. Vrijedi napomenuti da prije krize Banka nije bila jedan od tri tržišna lidera: u trećem tromjesečju 2008. tri najveća igrača bile su banke Russian Standard s 24,9% tržišta, HCF banka (22,1%) i Renaissance Credit ... Međutim, već 2009. godine Banka se pomaknula na 2. mjesto u izdavanju POS kredita, što je omogućilo Banci da brzo osvoji tržišni udio od konkurenata koji imaju financijske poteškoće (Renaissance Credit trenutno zauzima 9. mjesto i oko 1% tržišta)... Na kraju 2009. godine tržišni udio Banke u ovom segmentu iznosio je 13% (4. mjesto), na kraju 2010. godine - 18% (2. mjesto). Početkom 2010. godine Banka je zadržala svoj tržišni udio na 18%, budući da je kao jedan od tržišnih lidera, kao prioritet, fokusirana na ostale nišne proizvode. Tako je rast portfelja kredita stanovništvu na tržištu iznosio 7% u 3. tromjesečju 2010. godine (Frank Research Group), dok je rast kreditnog portfelja Banke iznosio više od 50% u segmentima kreditnih kartica i gotovine. zajmovi. S druge strane, trenutno je uprava Banke ponovno usmjerena na povećanje tržišnog udjela Banke u POS segmentu: portfelj je porastao za 57% u posljednja dva tromjesečja 2010. sa 17,9 milijardi rubalja. do 28,1 milijardu rubalja. Glavne konkurentske prednosti Banke u segmentu POS kreditiranja su brze odluke o kreditu i kreditiranje, kao i široka pokrivenost mreže: više od 17 500 maloprodajnih mjesta u gotovo svim regijama Rusije. Najveći partneri OTP banke su: trgovine elektronikom “White Wind Digital”, “Euroset”, ION, “Svyaznoy”, kao i Federalna mreža računalnih centara “Polaris”, trgovačka mreža “Technosila” i mnoge druge mreže.

Također je vrijedno napomenuti da brzi rast tržišnog udjela nije na štetu kvalitete kreditnog portfelja: od 2. tromjesečja 2010. godine udio dospjelih dugova se smanjuje. U 4. tromjesečju 2010. minimalna vrijednost dospjelog duga za dvije godine dosegnuta je na 10,3% zbog ukupnog rasta portfelja i poboljšanja sustava upravljanja rizicima.

Kreditne kartice

Tržište kreditnih kartica tijekom 2010. godine postalo je jedno od prioritetnih područja razvoja. Tako je početkom godine tržišni udio Banke iznosio 3,8% (6. mjesto), no do kraja godine Banka je povećala svoj tržišni udio na 5,6%, prestigavši ​​Citibank i Alfa-Bank (Frank Research Group) . Kreditni portfelj Banke u četvrtom tromjesečju 2010. iznosio je oko 13,6 milijardi rubalja, uz godišnju stopu rasta od 72%, što je najbrže rastući portfelj od lansiranja proizvoda. Glavni pokretači rasta bile su aktivne marketinške kampanje, kao i novi dizajn proizvoda razvijen u kolovozu 2009. godine. Osim toga, brzi rast portfelja kartica donio je.

Banka ima visoku dobit ne samo zbog visoke kamatne marže, već i zbog prihoda od naknada i provizija - rast ukupnih prihoda od naknada i provizija u 2010. iznosio je 105% u odnosu na 2009., a rast u 4. tromjesečju 2010. u odnosu na isto razdoblje prethodnih godina - oko 174%.

Glavne prednosti kreditnih kartica koje pruža OTP banka su korištenje mobilnih tehnologija (internetsko bankarstvo, SMS obavijesti, informiranje putem interaktivne telefonske usluge), inovativna tehnološka rješenja (projekt Golden Channel - logističko rješenje za slanje high-limit kartica) , a tradicionalna sredstva: popusti i programi poticaja, niske cijene usluge i razdoblja počeka za kredite. Kao iu slučaju POS kredita, rast portfelja ne prati daljnje pogoršanje kvalitete portfelja. U 2010. godini udio dospjelih dugova je smanjen i na kraju godine iznosi 17,52%. Glavni razlozi smanjenja nepodmirenih obveza bili su ustupanje duga agencijama za naplatu, korištenje informacija kreditnih ureda, kao i poboljšane statističke metode za izračun kreditnog limita klijenta.

Gotovinski zajmovi

U 2013. godini uprava Društva uložila je velike napore kako bi osigurala rast portfelja gotovinskih kredita, odabravši ga kao jedno od prioritetnih područja razvoja. Unaprijeđeni su ponuđeni uvjeti kreditiranja i provedene su velike marketinške kampanje, čime se portfelj više nego udvostručio (na 6,8 milijardi rubalja), postavši vodeći po stopama rasta među portfeljima proizvoda Banke. Smanjenje volumena portfelja, počevši od 3. tromjesečja 2011. do 4. tromjesečja 2012. (minimalna vrijednost iznosila je 3,8 milijardi rubalja), uzrokovano je konzervativnom politikom Banke usmjerenom na minimiziranje kreditnih rizika tijekom razdoblja nepovoljnih makroekonomskih uvjeta. Glavne prednosti proizvoda su neke od najatraktivnijih cijena na tržištu i bez naknade za prijevremenu otplatu.

Kvaliteta kreditnog portfelja postupno se poboljšava. Od kraja 2012. godine razina dospjelog duga smanjena je sa 30,43% na 9,18% u 4. tromjesečju 2013. godine. Iskustvo upravljanja rizicima POS kredita uspješno je preneseno u segment gotovinskog kreditiranja: procesi su automatizirani, uvedeni su novi sustavi za procjenu zajmoprimca i pravila za provjeru dokumenata. Sve je to omogućilo i smanjenje udjela dospjelih dugova i smanjenje rezervi.

Dinamika strukture pasive

Unatoč odljevu depozita klijenata u 1. i 2. tromjesečju 2009., tijekom sljedeća 2 tromjesečja obujam depozita je obnovljen i čak je premašio razinu prije krize. Brend OTP banke sve je uočljiviji u Rusiji, što potvrđuje stalan rast depozitne baze Banke. To je postalo moguće zahvaljujući aktivnoj politici privlačenja depozita stanovništva i diversifikaciji baze financiranja Banke. Promjene se događaju u strukturi obveza: smanjuje se obujam deviza privučenih iz matične banke, raste obujam privlačenja depozita u rubljama, diverzificira se osnova financiranja deviznih depozita, obveze u eurima, funtama i švicarcima. franaka rastu. Banka se tijekom 2011. planira zaduživati ​​na tržištu obveznica u rubljama kako bi zamijenila devizne izvore likvidnosti onima u rubljama.

aktiva obveza kreditna banka

OTP banka provodi širok program kreditiranja pravnih osoba. Krediti se daju za realizaciju projekata usmjerenih na proširenje postojeće i stvaranje nove proizvodnje, modernizaciju tehnologija i opreme. Prednosti kreditiranja u OTP Bank Russia su fleksibilne i praktične sheme kreditiranja i pristupi odabiru kolaterala, a dostupni su i individualni uvjeti za najveće klijente. Krediti se mogu osigurati visokolikvidnim vrijednosnim papirima, nekretninama, opremom i specijalnom opremom, mjenicama OTP banke i jamstvenim depozitima položenim u banci, kao i raznim artiklima zaliha. Na kraju 2010. godine udio osiguranih kredita u portfelju poduzeća iznosio je 92,4%, a neosiguranih kredita 7,6%. Nekretnine su preferirano sredstvo ovrhe. Banka planira postupno povećavati veličinu svog korporativnog portfelja uz dublju diverzifikaciju po djelatnostima. Neispunjenje obveza Grupe Technosila utjecalo je na kvalitetu korporativnog portfelja, povećavši razinu dospjelih duga preko 90 dana na 18,1% na kraju 2010. godine. Rezervacije za pokriće kašnjenja Technosile stvorene su u prvoj polovici 2010. godine i do na kraju lipnja 2010. iznosio je 89% u rubljama. Daljnje povećanje rezerviranja, uzimajući u obzir primljene kolaterale, ne očekuje se, a razina rezerviranja za dospjele kredite u portfelju poduzeća u cijelosti pokriva dospjeli dug.

Poslovanje riznice

Trgovinska aktivnost Trezora trenutno je usmjerena na tržište novca, uključujući obrnute repo transakcije, transakcije konverzije i algoritamsko trgovanje. U skladu s planom razvoja regionalnih riznica OTP Grupe, u tekućoj se godini očekuje povećanje obujma aktivnog poslovanja. Portfelji se koriste isključivo za potrebe upravljanja imovinom i pasivom. Repo portfelj iznosi oko 1 milijardu rubalja. Banka postavlja sljedeća ograničenja na repo transakcije - veličinu frizure koja ovisi o volatilnosti vrijednosnih papira prihvaćenih kao kolateral, veličini ukupnog limita na repo portfelj, izboru najpouzdanije druge ugovorne strane i uspostavljanju ograničenja na izdavatelje vrijednosnih papira prihvaćenih kao kolateral za repo transakcije.

Operacije konverzije riznice uključuju operacije konverzije za klijente, kao i algoritamsko arbitražno trgovanje. Poslovi konverzije za klijente su provizijski proizvod za Banku s prihodom u obliku marže ili provizije, algoritamsko trgovanje na deviznom tržištu je unutardnevne prirode. Banka koristi sljedeći sustav osnovnih ograničenja za operacije konverzije: limite na otvorene devizne pozicije, rokove za otvorene pozicije (algoritamsko trgovanje), stop limite za ograničavanje potencijalnih gubitaka. Aktivnost Banke na tržištu novca omogućuje joj da zauzima vodeću poziciju po prometu među vodećim operaterima tržišta čvrstih valuta na MICEX-u. Korištenje suvremenih pristupa trgovanju na financijskim tržištima omogućuje Banci da pokazuje stabilne pozitivne rezultate uz nisku razinu rizika svojstvenu automatiziranim strategijama trgovanja.

Analiza profitabilnosti i učinkovitosti

Visoka marža POS zajmova i kreditnih kartica, koji su vodeći proizvod linije OTP banke, dovela je do povećanja neto kamatne marže (NIM) na 15,1% na kraju 2010. CIR se stalno smanjuje od troškova. Tako je tijekom 2012. optimiziran broj zaposlenika u odjelima, što je omogućilo smanjenje troškova i povećanje produktivnosti zaposlenika (troškovi poslovanja povećani su za 10,7% u 2012. u odnosu na 2011. godinu, uz opći indeks potrošačke inflacije od 8,8% u 2012. prema prema podacima Rosstata). Stroga kontrola troškova u 2012. godini i povećanje udjela visoko marginalnih proizvoda za stanovništvo u portfelju Banke omogućili su do kraja 2012. godine postizanje rekordne neto dobiti od 3.032 milijuna RUB, što je 6 puta više nego u prethodnoj godini. Sezonski porast prodaje kreditnih proizvoda za stanovništvo u 4. tromjesečju 2012. također je pridonio snažnom ostvarenju dobiti Banke u 2012. godini.

Financijski izvještaji OTP banke

Bilanca za 2013. godinu OTP banke

Upravljanje rizicima

Operativni rizici

Operativni rizici uključuju rizike gubitka kao rezultat neadekvatnih ili pogrešnih internih procesa, radnji zaposlenika ili vanjskih događaja. Trenutačno je udio gubitaka koji se mogu pripisati realizaciji operativnih rizika u ukupnom volumenu financijskih gubitaka u ruskim kreditnim institucijama na relativno niskoj razini u usporedbi sa zapadnim bankama. U srednjem roku očekuje se rast udjela operativnih rizika zbog razvoja masovnog bankarskog poslovanja, uključujući kreditiranje stanovništva. Značajno povećanje obujma kreditiranja stanovništva, kao i uvođenje novih proizvoda u cilju jačanja konkurentskih pozicija, može povećati operativne rizike OTP banke. Kako bi se ti rizici minimizirali, Banka je implementirala višerazinski decentralizirani sustav upravljanja operativnim rizikom. Odgovornost za operativne događaje snose Centri za nadležnost, koji su odgovorni za upravljanje ovim rizikom.

Banka je implementirala sljedeće metode kontrole i upravljanja operativnim rizikom: prikupljanje informacija o gubicima i ključnim pokazateljima rizika, praćenje, konsolidacija i upravljanje podacima, izvještavanje o događajima, gubicima, ključnim pokazateljima rizika, kontrola samoprocjene i izgradnja rizika karta.

OTP banka je od travnja 2010. implementirala softver SAS OpRisk Monitor, koji je jedinstvena baza podataka o gubicima iz poslovanja za sve banke kćeri OTP Grupe s razinom detalja koja odgovara preporukama Baselskog odbora za nadzor banaka (Basel II) . U 2011. godini Banka planira uvesti Osnovni indikativni pristup za izračun operativnog rizika i pripremiti postojeće regulatorne dokumente za kasniji prijelaz na napredniji standardizirani pristup. Očekivano razdoblje akumulacije podataka o poslovnim gubicima za implementaciju Standardiziranog pristupa je kraj 2011. godine.

OTP banka je izradila i odobrila Planove kontinuiteta poslovanja i oporavka koji su testirani tijekom 2010. godine. Osim toga, u okviru procedura informacijske sigurnosti, Banka redovito izrađuje sigurnosne kopije i umnožava informacije.

Tržišni rizici

Tržišni rizik se odnosi na rizik gubitka zbog nepovoljnih promjena tržišne vrijednosti financijskih instrumenata, kamatnih stopa ili deviznih tečajeva. Kamatni rizik OTP banka je izložena riziku neuravnoteženih promjena kamatnih stopa, što može imati značajan utjecaj na njezin financijski položaj.

Za mjerenje razine kamatnog rizika OTP banka koristi analizu jaza koja je usklađena kako s regulatornim standardima tako i sa standardima OTP grupe. U 2010. godini Banka je uvela novi sustav internih transfernih cijena koji je omogućio točniji izračun potrebne razine kamatne marže. Upravljanje kamatnim rizikom temelji se na analizi osjetljivosti instrumenata na promjene kamatnih stopa, optimizaciji strukture imovine i obveza prema dospijeću i stopama te praćenju kamatne marže.

Valutni rizik

Rizik promjene tečaja stranih valuta podrazumijeva rizik gubitka zbog nepovoljnih promjena tečaja stranih valuta i (ili) plemenitih metala na pozicijama koje kreditna institucija otvara u stranim valutama i (ili) plemenitim metalima. Izloženost banke ovom riziku određena je veličinom otvorenih deviznih pozicija i volatilnošću tečaja.

U ovom trenutku OTP banka nastoji izbjeći značajne valutne neravnoteže u ročnoj strukturi bilance, koristeći različite alate za upravljanje tim rizicima (zaduživanje od matične banke, korištenjem izvedenih instrumenata). Aktivnost Banke na deviznom tržištu je niska i uglavnom je ograničena na unutardnevne transakcije u ime klijenata i algoritamske arbitražne transakcije koje ne stvaraju dugoročne otvorene pozicije.

Banka svakodnevno kontrolira otvorenu deviznu poziciju kako bi održala razinu deviznog rizika u granicama utvrđenim od strane kolegijalnih tijela Banke i ograničenjima Centralne banke Ruske Federacije. Povećanje aktivnosti banke na deviznom tržištu, odnosno pojava značajnih deviznih neravnoteža u strukturi bilance OTP banke može dovesti do povećanja deviznog rizika.

Rizik cijene

Cjenovni rizik je rizik promjene vrijednosti financijskog instrumenta kao posljedica nepovoljnih promjena tržišnih uvjeta, bilo da su te promjene uzrokovane čimbenicima specifičnim za pojedini vrijednosni papir ili njegovog izdavatelja, ili temeljnim čimbenicima koji utječu na cijelo tržište. OTP banka je izložena cjenovnom riziku zbog utjecaja općih i specifičnih tržišnih čimbenika na vrijednost svoje imovine. Banka redovito procjenjuje potencijalne gubitke koji bi mogli nastati kao posljedica negativnih promjena tržišnih cijena, te postavlja ograničenja ulaganja u instrumente određenih izdavatelja, prihvatljive gubitke, kao i zahtjeve za profitnim maržama i kolateralom. Služba interne kontrole OTP banke kontinuirano prati poštivanje utvrđenih limita za instrumente trgovačkog i investicijskog portfelja.

Rizici likvidnosti

Rizici likvidnosti podrazumijevaju rizike gubitaka zbog nemogućnosti kreditne institucije izdavatelja da osigura ispunjenje svojih obveza u cijelosti, kao rezultat neravnoteže financijske imovine i financijskih obveza Banke u pogledu dospijeća. Rastuća neizvjesnost na svjetskim financijskim tržištima, mogući masovni odljev depozita građana u kriznoj situaciji, te odljev sredstava s tekućih računa klijenata pravnih osoba mogu uzrokovati poteškoće s likvidnošću banke. OTP banka je razvila vlastitu politiku održavanja dovoljne likvidnosti kako bi pravovremeno i u potpunosti izvršavala svoje obveze, uzimajući u obzir preporuke matične banke. Procjena viška/manjka sredstava vrši se redovitom analizom jaza između imovine i obveza po uvjetima potražnje/dospijeća (GAP-analiza). Predviđanje viška/manjka sredstava po terminima također se vrši na temelju podataka dobivenih od odjela Banke i uzimajući u obzir planirani priljev/odljev sredstava, uzimajući u obzir stvarni višak/manjak sredstava. Predlažu se varijante korištenja viška likvidnosti ili načini pokrivanja nastalog jaza u dospijeću potraživanja i obveza. Planirana likvidnost prilagođava se uzimajući u obzir omjere likvidnosti koje je utvrdila Središnja banka Ruske Federacije, kao i interna ograničenja likvidnosti. Rizik likvidnosti kontinuirano (dnevno) prati neovisna jedinica Banke odgovorna za procjenu i kontrolu razine preuzetog rizika. Rezultate praćenja razmatra Odbor za upravljanje aktivom i pasivom Banke. Upravljanje tekućom likvidnošću provodi neovisni odjel Banke odgovoran za upravljanje imovinom i pasivom, koji obavlja poslove na tržištima novca radi održavanja tekuće likvidnosti i optimizacije novčanih tokova, na temelju zadataka i odluka koje je odobrio Odbor za upravljanje aktivom i pasivom banka.

OTP banka također je izradila akcijski plan usmjeren na minimiziranje negativnih posljedica kriznih situacija i predviđanje niza mjera za odljev likvidnosti ili njezina viška. U slučaju nepovoljnih događaja OTP banka može računati i na podršku svoje matične banke.

Kreditni rizici

Kreditni rizik odnosi se na rizike svojstvene svim financijskim institucijama i predstavlja vjerojatnost da će banka pretrpjeti gubitke zbog neizvršenja, nepravodobnog ili nepotpunog izvršavanja svojih obveza od strane druge ugovorne strane u skladu s uvjetima ugovora o kreditu, ugovora o kreditu i drugih obveza. Kreditni poslovi glavni su izvor kreditnog rizika za banku. Kreditnom riziku izložena su i ulaganja Banke u dužničke obveze. OTP banka provodi sljedeće metode kontrole i upravljanja kreditnim rizicima: procjena rizika, limitiranje (ograničenja volumena koji ograničavaju kreditne rizike određenih kreditnih proizvoda i njihovih portfelja; rokovi; limiti kamatnih stopa; limiti ovlaštenja; limiti koncentracije koji ograničavaju ulaganja Banke u određene industrije i regije), praćenje izdanih kredita u skladu sa zahtjevima Središnje banke i internih dokumenata, rad s problematičnim dugovanjima, analiza portfelja, koja se u okviru kreditiranja fizičkih lica može provoditi na dnevnoj bazi. OTP banka je usmjerena na kontinuirano unapređenje metoda upravljanja rizicima i procesa kreditiranja stanovništva (implementacija novih projekata i njihovo testiranje, prijelaz sa stručne procjene na automatizirano donošenje odluka). Kao rezultat učinkovitog upravljanja rizicima stanovništva u 2010. godini, banka je uspjela značajno smanjiti obim dospjelih kredita. Planovi za daljnje zadržavanje vodstva u segmentu POS kreditiranja, povećanje portfelja kreditnih kartica i gotovinskih zajmova, uz poboljšanje sustava upravljanja rizicima (uključujući modernizaciju postupaka donošenja odluka) omogućuju Banci da zadrži prihvatljivu razinu kreditnog rizika za Banku. na sve konkurentnijem tržištu. Temelji za izgradnju učinkovitog sustava upravljanja kreditnim rizikom korporativnih zajmoprimaca su: objektivna i točna procjena financijskog položaja zajmoprimaca i izgledi za njihov poslovni razvoj; redovito praćenje financijskog položaja i kvalitete servisiranja duga tijekom cijelog razdoblja kreditiranja, kao i razborit i uravnotežen pristup upravljanju kreditnim portfeljem.

Osnovna načela upravljanja kreditnim rizikom u segmentu poslovanja s pravnim osobama su:

1) načelo selektivnosti i povećani zahtjevi za financijskim stanjem zajmoprimaca prilikom privlačenja novih klijenata; 2) načelo diverzifikacije kreditnog portfelja; 3) načelo selektivnosti u financiranju sektora gospodarstva, ovisno o glavnim pokazateljima stanja industrije; 4) povećanje učinkovitosti praćenja; 5) upravljanje procesom rane identifikacije i smanjenja problematičnih dugova; 6) načelo minimiziranja mogućih gubitaka po kreditima prihvaćanjem kreditnih transakcija za koje jamči najlikvidniji i najpouzdaniji kolateral; 7) optimizacija omjera rizik/nagrada.

Obvezni standardi Centralne banke

Banka Rusije postavlja standarde kojih se mora pridržavati svaka kreditna institucija u našoj zemlji. U slučaju nepoštivanja standarda, regulator može kreditnoj instituciji naplatiti novčanu kaznu, zabraniti joj obavljanje određenih bankarskih poslova (na primjer, primanje depozita od stanovništva, imenovati privremenu upravu u banci) i u nekim slučajevima banci čak i oduzimaju dozvolu. No, ponekad se Centralna banka nađe na pola puta s kreditnom institucijom i može pojedinačno mijenjati standarde za "kaznjenu" banku na period do šest mjeseci.

Ukupno, Centralna banka propisuje usklađenost s 9 standarda. Glavnima se smatraju pokazatelj adekvatnosti kapitala H1 (minimalno 10%) i standardi likvidnosti H2 (minimalno 15%), H3 (minimalno 50%), H4 (maksimalno 120%). Osim toga, banke se moraju pridržavati sljedećih standarda:

N6 (maksimalno 25%) - maksimalni iznos rizika po zajmoprimcu i grupi povezanih zajmoprimaca;

N7 (maksimalno 800%) - maksimalni iznos velikih kreditnih rizika;

N9.1 (maksimalno 50%) - maksimalni iznos zajmova, bankovnih garancija i jamstava koje banka daje svojim sudionicima (dioničarima);

N10.1 (maksimalno 3%) - ukupni iznos rizika za insajdere banke;

N12 (maksimalno 25%) - standard za korištenje vlastitih sredstava (kapitala) banke za stjecanje dionica (udjela) u drugim pravnim osobama

Procjena solventnosti pojedinačnih zajmoprimaca

Za davanje kredita zajmoprimcu banka najprije mora utvrditi razinu kreditne sposobnosti zajmoprimca. Stoga banka traži da zajmoprimcu dostavi sljedeću dokumentaciju banci:

1. Prijavni obrazac;

2. putovnica ili drugi osobni dokument zajmoprimca, a po potrebi i jamaca (osobna isprava jamca ili zalogodavca);

3. Dokumenti koji potvrđuju iznos prihoda i iznos odbitaka koje su izvršili zajmoprimac i njegov jamac za posljednjih 6 mjeseci;

Za radnike: potvrde poduzeća u kojima rade zajmoprimac i njegovi jamci. Takva potvrda treba sadržavati podatke sljedeće prirode:

Puni naziv tvrtke koja je izdala potvrdu, također njen poštanski broj, broj telefona i bankovne podatke u kojima je ova tvrtka otvorila račun (račune);

Navedeno je trajanje stalnog rada zajmoprimca (jamaca) u ovom poduzeću;

Trenutni položaj zajmoprimca (jamca);

Podaci o prosječnim mjesečnim primanjima zajmoprimca za posljednjih 6 mjeseci;

Podaci o prosječnim mjesečnim odbitcima od plaće zajmoprimca za posljednjih 6 mjeseci.

Za umirovljenike: potvrda o mirovini i potvrda državnih tijela socijalne zaštite stanovništva. U slučaju da umirovljenik prima mirovinu preko banke, tada potvrda državnih tijela za zaštitu stanovništva nije potrebna.

Na temelju cjelokupnog paketa prethodno navedenih dokumenata banka analizira solventnost dužnika. Kako bi utvrdila naplatu i kreditnu sposobnost zajmoprimca, banka ispituje mjesečne prihode i rashode zajmoprimca. Prihodi uključuju: plaće, bonuse, prihode u obliku provizija, dividende na dionice, kamate na depozite i isplate mirovina. Glavni troškovi zajmoprimca uključuju: plaćanje stanovanja (najamnina), račune za režije, plaćanje dohotka i drugih oblika poreza, alimentaciju, mjesečne uplate na prethodno primljene kredite, robu kupljenu na rate, plaćanja životnog i imovinskog osiguranja.

Slični dokumenti

Organizacijska struktura poduzeća. Analiza strukture imovine i obveza, kreditnog portfelja, financijske strategije, obujma depozita i tekućih računa. Položaj banke na tržištu kreditiranja. Gospodarska uloga i značaj potrošačkih kredita.

izvješće o praksi, dodano 14.04.2014


Organizacijske i ekonomske karakteristike banke u Ruskoj Federaciji. Analiza financijskog poslovanja i strukture kreditnog portfelja banke. Procjena strukture aktiva-obveze, prihodi-rashodi, dobit. Razvoj kreditne institucije.

izvješće o praksi, dodano 24.04.2018


Organizacijski, pravni i ekonomski temelji djelovanja Banke Uralsib OJSC. Raspon bankarskih usluga od auto kredita, depozitnog poslovanja do sveobuhvatnih financijskih usluga. Analiza strukture i dinamike imovine i obveza banke, njezinih prihoda.

izvješće o praksi, dodano 22.01.2012


Pojam likvidnosti banke. Analiza aktivnosti banke OJSC "Baltic Bank", imovine i obveza banke. Struktura kreditnog portfelja poduzeća. Povećanje udjela depozita stanovništva u strukturi privučenih sredstava. Kreditiranje fizičkih lica.

rad, dodan 14.04.2012


Ekonomska bit sustava kreditiranja. Niz čimbenika koji se moraju uzeti u obzir prilikom izrade politike zajma. Analiza sastava imovine, raspoloživosti i strukture obveza SB Alfa-Bank dd. Bit kreditnog poslovanja poslovnih banaka i njihova uloga.

seminarski rad dodan 16.05.2015


Karakteristike banke JSC "UniCredit Bank". Struktura i dinamika imovine i obveza bilance. Faktorska analiza prihoda i rashoda od kamata iz poslovanja s vrijednosnim papirima. Analiza solventnosti, financijske stabilnosti banke i perspektiva njezina razvoja.

seminarski rad dodan 21.03.2016


Banka "AB Finance Bank", kratka povijest nastanka. Strategija banke u području kreditiranja stanovništva. SWOT analiza financijske institucije: prednosti, slabosti, glavne prilike i prijetnje. PEST analiza, opći politički i ekonomski čimbenici.

sažetak, dodan 07.06.2015


Ciljevi, prioriteti i načela kreditne politike banaka. Vrste kredita, uvjeti davanja zajmova i princip odabira zajmoprimaca u Halyk Bank of Kazakhstan JSC, dinamika obujma danih zajmova. Procjena i analiza kreditne sposobnosti zajmoprimaca.

rad, dodan 04.06.2010


Utvrđivanje suštine i sadržaja bankarskog poslovanja. Razmatranje doktrine i politike upravljanja imovinom i pasivom banaka. Analiza modela jaza. Studija sastava, dinamike imovine i obveza, likvidnosti i profitabilnosti CJSC "Bank Russian Etalon".

rad, dodan 07.05.2015


Analiza stanja imovine i obveza, dinamika strukture osnovice prihoda i rashoda, dospjelih dugova, formiranja bilančne dobiti kreditne institucije. Mjere za povećanje prihoda operativnog ureda banke i ocjenu njihove učinkovitosti.

1. Kratak opis aktivnosti OJSC "OTP Bank"

OTP banka (ranije Investsberbank) registrirana je 28. ožujka 1994. godine i na tržištu djeluje kao univerzalna banka za stanovništvo.

dd Mađarska štedionica i komercijalna banka (61,6%);

LLC Invest Oil (15,7%);

LLC Megaform Inter (13,1%);

AllianceReserv LLC (5,0%).

Predsjednik, predsjednik Uprave - Alexey Korovin. Potpredsjednik - Georgy Grechko.

Predsjednik upravnog odbora je Laszlo Wolf.

Banka ima 8 podružnica i 10 predstavništava u Rusiji.

Puni naziv: Otvoreno dioničko društvo OTP banka.

Skraćeni naziv: OTP Bank OJSC.

Puni naziv na engleskom Otvoreno dioničko društvo "OTP Bank"

Skraćeni naziv na engleskom: OJSC "OTP Bank".

OJSC OTP Bank ima sljedeće vrste licenci (tablica 1).

Tablica 1 - Podaci o licencama

OTP banka (Rusija) članica je međunarodne financijske grupe OTP (OTP Group), koja je jedan od lidera na tržištu financijskih usluga u srednjoj i istočnoj Europi. OTP banka je univerzalna kreditna organizacija koja pruža širok spektar bankarskih usluga i proizvoda za pravna lica i fizička lica.

OTP banka jedna je od 50 najvećih banaka u Rusiji i lider je u brojnim područjima kreditiranja stanovništva. Konkretno, OTP banka zauzima 2. mjesto na tržištu pos-kreditiranja.

OTP banka laureat je nacionalnih nagrada "Financijski Olympus 2008" u kategoriji "Potencijal i perspektiva" i "Brend godine 2008. / EFFIE" za uspjeh u izgradnji brenda u području financijskih usluga

OTP banka pruža usluge korisnicima putem vlastite mreže koja se trenutno sastoji od više od 250 točaka različitih formata, kao i velike mreže koja se nalazi diljem Rusije i broji više od 13 tisuća maloprodajnih mjesta partnerskih tvrtki koje izdaju potrošačke kredite. Više od 2,6 milijuna klijenata koristi usluge OTP banke.

OTP banka je članica Sustava osiguranja depozita, članica Udruge ruskih banaka, Udruge europskih poduzeća, Nacionalne udruge dioničara, Nacionalne burze, RTS burze i MICEX-a.

OTP banka je akreditirana za sudjelovanje na natječajima Agencije za osiguranje depozita, a uvrštena je i na popis banaka čija jamstva mogu poslužiti za osiguranje kredita Banke Rusije. Ministarstvo financija Rusije odobrilo je OTP banku sudjelovanje na aukcijama za plasiranje sredstava Federalne riznice na bankovne depozite.

Financijska stabilnost na razini E+, izgledi “stabilni”;

Tablica 2 - Rangiranje OTP banke OJSC

Ocjena međunarodne agencije Fitch Ratings:

Razred utvrđen za radno mjesto ovog djelatnika i u okviru odobrenog planiranog fonda plaća jedinice. 3 Preporuke za poboljšanje organizacije nagrađivanja u OTP banci 3.1 izrada korporativne strategije za nagrađivanje osoblja Sve veća uloga materijalnog interesa posljedica je činjenice da u tržišnoj ekonomiji poduzeća traže ...

Broj kartica porastao je s 35% na 41%, dok je udio debitnih kartica nešto smanjen sa 65% na 59%. 3 načina poboljšanja aktivnosti MDM banke na tržištu plastičnih kartica 3.1 Dinamika kreditnih transakcija pomoću plastičnih kartica u Rusiji Prema Središnjoj banci Ruske Federacije, Rusi trenutno drže gotovo četrnaest milijuna “...

Dodatni prihod do 77,5 milijuna rubalja, MBRD - do 102,3 milijuna rubalja, Avangard - do 105 milijuna rubalja. 3. Analiza aktivnosti banke na tržištu potrošačkih kredita, prijedlozi za njeno unapređenje 3.1. Vrste potrošačkog kreditiranja Home Bank Banka redovito ispituje potrošačke preferencije klijenata i poboljšava ponudu proizvoda. Banka nudi: - ...

Prihode je potrebno provoditi kako bi se održala normativna razina povrata na imovinu, ulaganja, trenutnu razinu otplate kredita treba odrediti na temelju kriterija smanjenja razine profitabilnosti. § 2. Regulacija bankarskih djelatnosti na primjeru banke OJSC AK BARS Banka Rusije je tijelo za bankovnu regulaciju i nadzor nad aktivnostima kreditnih institucija. Uredba...

OJSC OTP Bank (u daljnjem tekstu Banka, OTP Bank) je banka kćer OTP Grupe, koja je jedna od najvećih bankarskih grupacija u Srednjoj i Istočnoj Europi. Matična banka Grupe, OTP banka dd, posjeduje 95,9% dionica OTP banke.

OTP Grupa rusko tržište smatra jednim od svojih strateških prioriteta.

Emisija obveznica OTP banke usmjerena je na postizanje sljedećih ciljeva:

Intenzivna izgradnja kreditnog portfelja;

Diverzifikacija izvora financiranja;

Razvoj izvora likvidnosti u rubljama i smanjenje valutnih rizika Banke;

Predstavljanje OTP banke ruskoj investicijskoj zajednici, stvaranje povijesti zaduživanja na domaćem tržištu duga (dugovi Banke trenutno nisu zastupljeni na tržištu javnog zaduživanja).

OTP banka je univerzalna banka. Istovremeno, kreditiranje stanovništva je glavna djelatnost OTP banke koja uključuje:

Kreditiranje na prodajnim mjestima (POS kreditiranje). Banka zauzima 2. mjesto u ovom tržišnom segmentu. Kreditiranje u maloprodajnim objektima omogućuje Banci diverzifikaciju geografskih rizika i pružanje usluga klijentima diljem Rusije;

Kreditne kartice su na 4. mjestu na tržištu. Kreditne kartice nude se najkvalitetnijim POS zajmoprimcima.

Banka pruža širok spektar usluga pravnim osobama. Udio korporativnog portfelja iznosi 16% ukupnog kreditnog portfelja Banke. OTP banka je također vodeći igrač na deviznom tržištu.

Visoka adekvatnost kapitala karakteristična je za poslovanje OTP Grupe. Politika OTP banke OJSC za održavanje adekvatnosti kapitala u potpunosti je u skladu s pristupom OTP Grupe, od 1. veljače 2011. godine stopa adekvatnosti kapitala Banke iznosi 17,92% (RSS).

Proizvodi za koje je Banka specijalizirana uglavnom su proizvodi visoke marže. Banka veliku pozornost posvećuje kontroli i upravljanju rizicima, minimiziranju operativnih troškova, kao i mjerama za poboljšanje kvalitete kreditnog portfelja. Tablica 2.1 sadrži osnovne površne podatke o banci.

Tablica 2.1.1 OTP grupa: Osnovne informacije

OTP banka dio je međunarodne financijske grupe OTP Group, koja je jedan od lidera na tržištu financijskih usluga u srednjoj i istočnoj Europi. OTP Bank Plc., kreditni rejting Baa3 (Moody’s) i BB+ (S&P) posjeduje 95,9% temeljnog kapitala OTP banke i najveća je imovina OTP Grupe. OTP banka dd kojima se trguje na Budimpeštanskoj burzi, 68,86% dionica je u slobodnom prometu. Najveći dioničari (prema Budimpeštanskoj burzi iz prosinca 2010.) su Timur Megdet i Ruslan Rakhimkulov (9,02%), naftna kompanija MOL Hungarian Oil and Gas Public Limited Company (8,57%), kao i osiguravajuća i bankarska grupa Grupama (8,31%). Bugarska rasha ukrajina hovaatia rumunjska srbija slovačka crna gora

Grupa OTP osnovana je 1. ožujka 1949. u Mađarskoj kao državna štedionica. Krajem 1990. godine banka je reorganizirana u dioničko društvo i preimenovana u Nacionalnu štediono-komercijalnu banku, tako na mađarskom stoji kratica OTP Bank.

Banke kćeri OTP Grupe prisutne su u 9 zemalja:

Ukrajina

Rumunjska

Slovačka

Crna Gora

Hrvatska

Bugarska

Riža. 2.1.1 Geografija prisutnosti OTP Grupe

Tijekom više od 60 godina povijesti, OTP brand je postao poznat u Europi - sada mu vjeruje više od 13 milijuna kupaca u 9 zemalja. OTP Grupa danas ima oko 1500 poslovnica, više od

4.000 bankomata, više od 57.500 kreditnih bodova, gotovo 13,5 milijuna izdanih kartica. OTP Grupa zapošljava više od 30 tisuća ljudi.

OTP banka (Mađarska) najveća je banka u Mađarskoj i zauzima vodeću poziciju na tržištu bankovnih kartica, hipotekarnih kredita, POS kredita i drugim segmentima bankarskih usluga za stanovništvo. OTP banka (Mađarska) je u klijentskim i partnerskim odnosima s više od 60% mađarskih kućanstava, 70% općina i više od 30% tvrtki. OTP banku (Mađarska) više puta su priznavali Euromoney, The Banker i Global Finance kao Banka godine. Banke kćeri OTP Grupe vodeće su u svim važnijim segmentima poslovanja sa stanovništvom u Bugarskoj i Crnoj Gori, aktivno se razvijaju u Rusiji, Ukrajini i Rumunjskoj te drže jake pozicije u drugim regijama prisutnosti.

Međunarodne aktivnosti OTP Grupe također pokrivaju niz važnih područja u području financijskog, osiguranja, investicijskog i bankarskog poslovanja - od upravljanja imovinom do leasinga i mirovinskih fondova.

Tablica 2.1.2 Financijski rezultati OTP Grupe

Struktura svake organizacije je uređena zbirka njenih pojedinačnih elemenata. Banka je funkcionalna hijerarhijska struktura koja osigurava obavljanje upravljačkih funkcija, održava odgovarajuće vertikalne i horizontalne veze i odvojenost upravljačkih elemenata. Odjeli su grupirani u skladu s funkcijama koje odražavaju glavne smjerove i područja djelovanja. Funkcionalna struktura osigurava banci prilično ozbiljne konkurentske prednosti zbog svoje jasnoće, skladnosti, pouzdanosti komunikacija, odsutnosti njihovog dupliciranja, što omogućuje komunikaciju s izvršiteljima i provedbu upravljačkih odluka bez odlaganja.

Banka ima rigidnu hijerarhiju sustava moći i kontrole od strane najvišeg menadžmenta, odluke se donose centralizirano. Ali u isto vrijeme, razina izobrazbe stručnjaka osigurava široku specijalizaciju u radu osoblja (zamjenjivost).

Vrhovno upravno tijelo banke svoje funkcije i zadaće ostvaruje neposredno preko izvršnih i kontrolnih tijela koja su joj u cijelosti odgovorna.

U izvršnim i nadzornim tijelima banke rade visokokvalificirani djelatnici banke. Predsjednika uprave banke u skladu s Statutom bira najviše upravno tijelo banke i član je njezina izvršnog tijela.

Za opće upravljanje radom banke, kao i nadzor i kontrolu nad radom uprave i revizijske komisije banke, pri OJSC CB OTP postoji bankovno vijeće (uprava).

Članovi uprave iz svojih redova većinom glasova biraju predsjednika uprave banke i njegove zamjenike. Članovi savjeta banke ne mogu biti istodobno članovi uprave niti članovi revizijske komisije banke.

Savjet banke rješava strateške, upravljačke i razvojne zadatke banke, a sjednice se održavaju najmanje jednom godišnje. Vijeće se u svom radu rukovodi važećim zakonima i propisima.

Organizacijska struktura OJSC CB OTP uključuje funkcionalne odjele i službe banke, od kojih svaka ima određena prava i odgovornosti.

Direktor upravlja bankom i zastupa poduzeće u svim ustanovama i organizacijama, raspolaže imovinom poduzeća, sklapa ugovore, izdaje naloge za poduzeće, zapošljava i otpušta zaposlenike u skladu s radnim zakonodavstvom, primjenjuje poticaje i izriče kazne zaposlenicima. poduzeća.

Direktoru su podređeni: glavni računovođa, voditelj odjela maloprodajnih usluga, voditelj operativnog odjela, voditelj obračunskog odjela, voditelj odjela sigurnosti, voditelj pravne službe i voditelj odjel za kadrove. Svakom od njih podređeni su odjeli specijalizirani za smjerove poslovanja banke.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije

Federalna državna proračunska obrazovna ustanova

visokom stručnom obrazovanju

Perm National Research

Politehničko sveučilište"

Fakultet humanističkih znanosti

Nastavni rad po disciplinama

"Upravljanje"

Radna tema

"Analiza sustava upravljanja osobljem OTP banke"

Izvodi Elena Koryagina

Vladimirovna grupa FC 13-B

Provjerio N.V. Podbelsky

Kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor

Uvod

Dio 1. Teorijski aspekti sustava upravljanja osobljem organizacije

3 Proces dobrog upravljanja i njegove glavne faze

Dio 2. Analiza organizacije upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank"

2 Analiza kretanja i kvalitete osoblja

Dio 3. Poboljšanje organizacije upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank"

Zaključak

Bibliografski popis

Uvod

Stvaranje konkurentnog poduzeća uvijek je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Organizacija sposobnosti tvrtke leži u novim metodama upravljanja i ovisi o konkretnim ljudima, znanju, kompetenciji, kvalifikacijama, disciplini, motivaciji, sposobnosti rješavanja problema, prijemčivosti za učenje. To objašnjava relevantnost ove teme.

Kako bi preživjela i napredovala, organizacija mora imati i redovito primati odgovarajući broj zaposlenika s odgovarajućom razinom vještina. Osoblje poduzeća su visokokvalificirani radnici s određenim proizvodnim vještinama i, u pravilu, visokom razinom vještina u odabranom području djelovanja, koji imaju stalne dugoročne odnose s radnim kolektivom, koji su od interesa za poslodavca. i nisu skloni kršenju radne discipline ili potencijalnom prometu, eventualno su dioničari poduzeća. U suvremenim uvjetima mogu "preživjeti" samo one tvrtke koje provode strateško planiranje. A to se u velikoj mjeri odnosi i na kadrovsku politiku organizacije.

Svrha ovog rada je razviti prijedloge za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank".

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Razmotrite teoretski aspekt učinkovitog upravljanja osobljem;

Proučite sastav osoblja;

Proučite profesionalnost i vitalnost osoblja;

analizirati sustav upravljanja osobljem;

izraditi prijedloge za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja osobljem u OTP Bank OJSC.

Predmet istraživanja je sustav upravljanja osobljem u OTP Bank OJSC.

Predmet istraživanja je poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja osobljem u OTP banci doo.

Prvo poglavlje rada posvećeno je razmatranju teorijskih aspekata upravljanja osobljem poduzeća. Ispituje se koncepti i bit izgradnje sustava upravljanja osobljem, njegova organizacijska struktura, vrste učinkovitosti.

U drugom poglavlju - analiza organizacije upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank"

Dio 1. Teorijski aspekti sustava upravljanja osobljem organizacije

1 Pojam, bit i ciljevi sustava upravljanja osobljem

Trenutačno je temelj koncepta upravljanja osobljem rastuća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog formiranja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se poduzeće suočava. Promjene u gospodarskom i političkom sustavu u našoj zemlji istovremeno nose i velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje svakoj ličnosti, stabilnosti njezina postojanja, unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe (1; str. 46).

Upravljanje osobljem u takvoj situaciji dobiva poseban značaj, jer omogućuje implementaciju, sažimanje širokog spektra pitanja prilagodbe pojedinca vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni čimbenik, u izgradnji sustava upravljanja osobljem poduzeća. Ukratko, mogu se identificirati tri čimbenika koji utječu na ljude koji rade u organizaciji.

Prvi je hijerarhijska struktura poduzeća, gdje je glavno sredstvo utjecaja odnos moći i podređenosti, pritisak na osobu odozgo, uz pomoć prisile, kontrola raspodjele materijalnog bogatstva.

Druga je kultura, odnosno zajedničke vrijednosti, društvene norme i stavovi ponašanja koje razvija društvo, poduzeće, grupa ljudi, koji reguliraju djelovanje pojedinca, tjeraju pojedinca da se ponaša ovako, a ne drugačije. bez vidljive prisile.

Treće je tržište – mreža ravnopravnih odnosa temeljenih na kupoprodaji proizvoda i usluga, imovinski odnosi, ravnoteža interesa prodavača i kupca.

Ovi utjecajni čimbenici su prilično složeni koncepti i u praksi se rijetko provode zasebno. Koji od njih ima prednost, takav je oblik ekonomske situacije u poduzeću (2; str. 97).

Upravljanje osobljem je funkcionalno područje djelovanja, čija je zadaća osigurati poduzeću u pravo vrijeme kadrove u potrebnoj količini i potrebnoj kvaliteti, njihov ispravan raspored i stimulaciju. Cilj upravljanja osobljem je formiranje izvodljivih timova u kojima zaposlenici djeluju u skladu s vlastitim interesima i za dobrobit organizacije u cjelini.

Sustav ciljeva upravljanja kadrovima, s jedne strane, trebao bi odgovoriti na pitanje koje su specifične potrebe zaposlenika čije zadovoljenje imaju pravo zahtijevati od uprave, as druge strane, koji su ciljevi za korištenje osoblja koje postavlja uprava organizacije i koje uvjete za to traži. Tek tada možemo govoriti o učinkovitosti upravljanja poduzećem ako su ove skupine ciljeva dosljedne.

Upravljanje osobljem poduzeća slijedi sljedeće ciljeve:

pomoć poduzeću u postizanju zajedničkih ciljeva;

učinkovito korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika;

osiguravanje poduzeća visokokvalificiranim i motiviranim zaposlenicima;

težnja za što punijim zadovoljstvom zaposlenika svojim radom, za njihovim što punijim samoizražavanjem, zbog čega je rad u ovom poduzeću poželjan.

Glavni cilj - profit poduzeća u sustavu upravljanja osobljem - postiže se kroz zadovoljenje društvenih potreba osobe.

Upravljanje osobljem ima dva smjera: strateški i taktički. U okviru prvog, osmišljen je kako bi se osigurali uvjeti za konkurentnost i dugoročni razvoj organizacije na temelju reguliranja odnosa između organizacije i zaposlenika u okviru poslovne strategije. U okviru drugog provodi se tekući kadrovski rad: stanje i planiranje potreba za kadrovima; izrada tablica osoblja; procjena i odabir osoblja; planiranje sljedećih kadrovskih premještaja, otpuštanja; usavršavanje, prekvalifikacija itd.

2 Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem

Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem skup je međusobno povezanih podjela sustava upravljanja osobljem i službenika.

U nizu organizacija stvaraju se službe za upravljanje osobljem koje pod jednim vodstvom objedinjuju sve odjele koji se odnose na rad s osobljem (odjel zaštite rada, kadrovski odjel, odjel stručnog osposobljavanja, odjel rada i plaća, odjel socijalnih i radnih odnosa).

Nove zadaće službi za upravljanje osobljem su provođenje kadrovske politike i koordinacija aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, u promjeni svijesti radnika, u prelasku s nepromišljenog izvršavanja na društvene norme utemeljene na zdravom ekonomskom razumu i usmjerene na potrošača proizvodi. U tom smislu službe za upravljanje osobljem počinju širiti raspon svojih funkcija i prelaze s čisto kadrovskih pitanja na razvoj sustava poticanja rada, upravljanja profesionalnim napredovanjem, prevencije sukoba i istraživanja tržišta rada (3; str. 8).

Sustav upravljanja osobljem organizacije je sustav u kojem se provode funkcije upravljanja osobljem.

Sustav upravljanja osobljem organizacije uključuje linijski podsustav upravljanja koji upravlja organizacijom u cjelini, kao i sljedeće funkcionalne i prateće podsustave:

podsustav planiranja i marketinga osoblja;

podsustav upravljanja zapošljavanjem i računovodstva osoblja;

podsustav za upravljanje radnim odnosima;

podsustav za osiguranje normalnih radnih uvjeta;

podsustav upravljanja razvojem osoblja;

podsustav za upravljanje motivacijom ponašanja osoblja;

podsustav za upravljanje društvenim razvojem;

podsustav za razvoj organizacijske strukture upravljanja;

podsustav pravne podrške, sustav upravljanja osobljem;

podsustav informacijske potpore sustava upravljanja osobljem;

podsustav tehničke podrške sustava upravljanja osobljem.

Sustav upravljanja osobljem uključuje sljedeće glavne elemente:

skupina stručnjaka iz upravljačkog aparata;

kompleks tehničkih sredstava sustava upravljanja;

baza podataka za upravljanje osobljem;

skup metoda i tehnika za organizaciju upravljanja radom i osobljem;

pravni okvir;

skup programa za upravljanje informacijskim procesima za rješavanje problema upravljanja osobljem.

1.3 Proces dobrog upravljanja i njegove glavne faze

Slika br. 1. Proces upravljanja osobljem poduzeća

Kadrovsko planiranje

Kadrovsko planiranje je sustav radnji koji uključuje atestiranje, ocjenu rada osoblja, konkurentnosti, kontinuirano usavršavanje i usavršavanje kadrova te njihov kontinuitet. Planiranje se temelji na optimalnom sastavu radne snage i stvaranju uvjeta za uspješno ostvarenje osobnog potencijala zaposlenika, korištenje njihovih vještina, iskustva, kvalifikacija.

Važna faza u planiranju osoblja je utvrđivanje potrebe za tim, polazeći od činjenice da broj i kvaliteta osoblja treba osigurati dugoročno obavljanje zadataka organizacije. Potreba za osobljem ovisi o mnogim čimbenicima, od kojih su najvažniji sljedeći: zadaci organizacije, broj proizvedenih i prodanih proizvoda u jedinici vremena, korištene proizvodne tehnologije, organizacijska struktura, pojedinačni pokazatelji uspješnosti, obim posla i strukturu radnog vremena.

Kadrovsko planiranje podrazumijeva jedinstvo strateškog, taktičkog i operativnog planiranja. Ove vrste planiranja su međusobno povezane, ali se razlikuju ne samo po vremenu, već i po zadacima.

Odabir osoblja

Učinkovit odabir kadrova temelji se na unaprijed razrađenim kriterijima, koji najčešće uključuju podatke o potrebnoj stručnoj spremi, iskustvu kandidata, fizičkim, medicinskim i psihičkim karakteristikama pojedinca.

Razlikujte unutarnje i vanjske izvore zapošljavanja. Interni izvori su ljudi koji već rade u organizaciji, vanjski izvori su ljudi izvan organizacije. Ovi se izvori moraju vješto kombinirati.

Zapošljavanje osoblja je pak podijeljeno u četiri faze: opis zahtjeva za kandidata, traženje kandidata, odabir i odlazak osobe na posao.

Odabir i zapošljavanje su postupci koji zahtijevaju financijske troškove. Troškove određuju karakteristike kao što su trošak, vrijeme i kvaliteta provedbe svih potrebnih postupaka.

Trenutno je najčešći oblik ugovornog zapošljavanja osoblja. Ugovori sa zaposlenicima mogu biti u obliku ugovora o radu, u obliku građanskih ugovora i uključuju pet elemenata: radnu funkciju, predmet ugovora, ugovorne strane, uvjete rada prema ugovoru i uvjete naknade. Prilikom sklapanja ugovora o radu pretpostavlja se da se pitanja naknade u pravilu uređuju kolektivnim ugovorom.

Odabir i zapošljavanje osoblja nije jednokratna tvrtka, već kontinuiran, sustavan proces. Važan čimbenik koji osigurava takav kontinuitet je postupak formiranja kadrovske pričuve, koja je dio kadrova koji se sustavno osposobljavaju za srodne poslove više kvalifikacije.

Motivacija i nagrađivanje osoblja.

U svakoj upravljačkoj aktivnosti za poboljšanje proizvodnog procesa treba koristiti teoriju motivacije. To je zbog činjenice da motivacija utječe na ponašanje pojedinca, posebno na njegovo svrhovito ponašanje. Glavni razlog razlika u ponašanju zaposlenika su njihove različite potrebe i ciljevi. Socijalni, kulturni, nasljedni i radni čimbenici utječu na motivaciju. Kako bi razumjeli sustav motivacije, menadžeri moraju saznati potrebe svojih podređenih.

Teorije motivacije mogu se podijeliti na sadržajne i proceduralne. Teorije sadržaja usredotočuju se na unutarnje čimbenike pojedinca (tj. potrebe, ciljeve, motive) koji daju poticaj, usmjeravaju, podržavaju ili mijenjaju njegovo ponašanje. Prema teoriji A. Maslowa, ljudi imaju potrebu za rastom i razvojem. Ovdje je primijenjeno značenje da program motivacije ima velike šanse za uspjeh ako se smanji nedostatak viših razina potreba. Međutim, teorija hijerarhije potreba ne zadovoljava stroga pravila znanstvene provjere i ispada da adekvatno zadovoljena potreba više ne može poslužiti kao alat za poticanje rada zaposlenika menadžerima.

K. Alderfer je predložio tri razine hijerarhije potreba: postojanje, srodstvo i rast. Osim ideje A. Maslowa o progresivnom procesu zadovoljavanja potreba, K. Alderfer je tvrdio da postoji i regresivni proces nezadovoljenih potreba, koji igra jednu od najvažnijih uloga motivacije.

Teorije motivacije uvelike mogu motivirati ljude na radnom mjestu. Od menadžera zahtijevaju da organiziraju rad na način da bude holistički, odnosno da vodi do određenog rezultata, da ga zaposlenici ocjenjuju važnim i zaslužnim za obavljanje, da zaposleniku omogući donošenje odluka potrebnih za njegovu provedbu, daje povratnu informaciju zaposleniku, a ocjenjuje se ovisno o učinkovitosti njegovog rada, donio je pravičnu naknadu sa stanovišta zaposlenika.

Procjena osoblja.

Ključ učinkovitog upravljanja je ocjenjivanje osoblja. Glavna zadaća procjene osoblja je poboljšati rad kako pojedinih izvođača tako i odjela, odjela i organizacije u cjelini. Procjena se provodi usporedbom navedenih standarda rada i stvarnog učinka. Ako se pojave značajna odstupanja između ovih parametara, potrebne su korektivne mjere.

Postoje tri faze procjene osoblja: pojašnjenje radnih odgovornosti, procjena učinka i povratna informacija koja pruža korektivne mjere.

Središnji dio ocjenjivanja je provođenje ocjenjivačkog intervjua.

Postoje tri vrste intervjua: "zadovoljavajući - uz napredovanje", "zadovoljavajući - bez napredovanja", "nezadovoljavajući-ispravan", od kojih svaki uključuje izradu preporuka za certificiranog djelatnika. Intervjuiranje zahtijeva pažljivu pripremu i razmatranje potencijalnog otpora zaposlenika intervjuiranju i ocjenjivanju.

Postupak ocjenjivanja osoblja završava se sastavljanjem izvješća koje treba sadržavati ocjenu zaposlenika u obavljanju njegovih radnih obveza u skladu s prihvaćenim kriterijima kvalitete za obavljanje poslova te sadržavati preporuke za otklanjanje nedostataka i poboljšanje kvalifikacije.

Prilagodba osoblja, profesionalna podobnost.

Upravljanje učinkom zaposlenika u organizaciji nemoguće je bez uzimanja u obzir objektivnih čimbenika koji pomažu ili ometaju rad osoblja. Jedan od najvažnijih čimbenika koji značajno povećava produktivnost zaposlenika na radnom mjestu je profesionalna podobnost. Određuje stupanj sklonosti i spremnosti osobe za posebne vrste profesionalne djelatnosti i sastoji se od individualnih psiholoških karakteristika osobe i stupnja podudarnosti osobina osobe i zahtjeva radnog mjesta za idealnog izvođača.

Individualne psihološke karakteristike osobe dijelom su postavljene od rođenja, a dijelom formirane u procesu ljudskog života. Kada su psihološke karakteristike osobe što bliže specifičnim zahtjevima struke, on ima objektivnije preduvjete za kvalitetan i uspješan rad.

Stručno usavršavanje i usavršavanje osoblja.

Današnje organizacije moraju staviti velik naglasak na održavanje svojih zaposlenika, izdvajajući odgovarajuća sredstva za tu svrhu. Nedostatak sustava redovitog stručnog usavršavanja i usavršavanja zaposlenika dovodi do zastarjelosti i dotrajalosti radne snage. To znači da raspoloživi resursi radne snage zbog loše stručne izobrazbe počinju zaostajati za suvremenim tehnologijama i više nisu u mogućnosti raditi na najnovijoj opremi. To može dovesti do gubitka konkurentske prednosti, pa čak i do likvidacije organizacije.

Stručno usavršavanje provodi se uz pomoć raznih alata i različito je po trajanju i dubini svladavanja gradiva. Gustoća potrebne napredne obuke razlikuje se od industrije do industrije. U industrijama s intenzivnim znanjem, inženjeri i stručnjaci moraju proći naprednu obuku najmanje jednom u šest mjeseci. U industrijama koje se manje intenzivno razvijaju, obuka zaposlenika može biti rjeđa.

Planiranje karijere.

Karijera ima mnogo značenja. Karijera je prije svega uspješno napredovanje u području javnih, uslužnih, znanstvenih i drugih djelatnosti. Karijera uključuje progresivnu promjenu vještina, sposobnosti i profesionalnih sposobnosti povezanih s aktivnostima pojedinca.

Planiranje i razvoj karijere ogleda se u izradi karijera zaposlenika. Postoje četiri glavna modela razvoja karijere, koji se nazivaju geometrija karijere: "odskočna daska", "ljestve", "zmija" i "raskrižje". Modeli izgradnje karijere odražavaju ključne obrasce napredovanja zaposlenika unutar organizacije.

Korištenje različitih oblika planiranja karijere omogućuje rješavanje mnogih najvažnijih problema upravljanja. Glavni su: smanjenje fluktuacije osoblja; obrazovanje jedinstvenih stručnjaka; priprema perspektivne rezerve za promicanje; povećanje zadovoljstva zaposlenika njihovim radom, poticanje inicijative, team building; poboljšanje organizacijske kulture i poboljšanje psihološke atmosfere.

Formiranje pričuve menadžera i stručnjaka.

Sustav kadrovske pričuve sastoji se od tri glavne faze: planiranja, formiranja pričuvnog sastava i rada s pričuvnicima, pri čemu se u svakoj obavlja određeni rad kako bi se obrazovali kvalificirani menadžeri iz internih kadrovskih pričuva, a zatim, kada se upražnjena radna mjesta isprazne, imenovati rezerviste koji su najuspješniji prošli obuku i ispunjavaju uvjete upražnjenog radnog mjesta.

Promaknuće djelatnika u pričuvni sastav provodi se na temelju jasnog skupa kriterija. Pri tome se uzima u obzir ne samo spremnost zaposlenika za novu ulogu, već i rezultati njegovih dosadašnjih aktivnosti, predanost interesima organizacije, autoritet u timu i, konačno, želja samog zaposlenika.

Postoje tri glavna oblika obuke rezervista:

individualni trening pod vodstvom mentora;

pripravnički staž u vlastitom ili drugom poduzeću;

usavršavanje ovisno o planiranoj poziciji.

Dio 2. Analiza organizacije upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank"

1 Karakteristike OJSC "OTP Bank"

Puni naziv banke je OTP Bank Otvoreno dioničko društvo.

Skraćeni naziv banke - OJSC "OTP Bank"

Puni naziv banke na engleskom jeziku je Open Joint Stock Company "OTPBank".

Skraćeni naziv banke na engleskom jeziku - OJSC "OTP Bank".

OTP banka - do veljače 2008. Investsberbank - osnovana je 1994. godine.

OJSC OTP Banka je banka kćer OTP Grupe, koja je jedna od najvećih bankarskih grupacija u srednjoj i istočnoj Europi. Matična banka Grupe, OTP banka dd, posjeduje 95,9% dionica OTP banke. OTP Grupa rusko tržište smatra jednim od svojih strateških prioriteta.

OTP banka je univerzalna banka. Istovremeno, kreditiranje stanovništva je glavna djelatnost OTP banke koja uključuje:

· Kreditiranje na prodajnim mjestima (POS-kreditiranje). Banka zauzima 2. mjesto u ovom tržišnom segmentu. Kreditiranje u maloprodajnim objektima omogućuje Banci diverzifikaciju geografskih rizika i pružanje usluga klijentima diljem Rusije;

· Kreditne kartice - 4. mjesto na tržištu. Kreditne kartice nude se najkvalitetnijim POS zajmoprimcima.

· Gotovinski zajmovi. Banka je nastavila aktivno kreditiranje na ovom području 2010. godine.

OTP banka pruža usluge korisnicima putem vlastite mreže koja se trenutno sastoji od više od 200 točaka za korisničku podršku različitih formata u 71 regiji Ruske Federacije, kao i velike mreže koja se nalazi diljem Rusije i broji više od 10 tisuća maloprodajnih mjesta partnerskih tvrtki.potrošački krediti. Više od 2,6 milijuna klijenata koristi usluge OTP banke.

Banka nastavlja svoj održiv i dinamičan razvoj, njezina financijska pozicija jača, svi glavni pokazatelji koji karakteriziraju stanje banke stabilno rastu.

2. Analiza kretanja i kvalitete osoblja

U ovom dijelu analiziramo sastav zaposlenika po kategorijama osoblja i ilustriramo dinamiku broja zaposlenih. Da biste to učinili, ispunite tablicu 1, prema proučenim dokumentima poduzeća. Uzet ćemo sve podatke za prethodne tri godine, odnosno 2011., 2012., 2013. Nakon toga ćemo izračunati koeficijente koji karakteriziraju produktivnost i korištenje radnih resursa, kao i plaće. rukovodeće osoblje

Racionalno korištenje osoblja tvrtke neizostavan je uvjet za osiguranje kontinuiteta proizvodnog procesa i uspješnu provedbu proizvodnih planova. To uvelike ovisi o pravilnom odabiru osoblja. Uostalom, potrebno je uzeti u obzir mnoge čimbenike kako bi se dobila punopravna stanica koja se zove radni kolektiv.

Upravo su zaposlenici zaduženi za komunikaciju s klijentima, pronalaženje najboljeg financijskog rješenja, otvaranje novih poslovnica i poslovnica. Zbog kompetentnog sustava motivacije, visoke korporativne kulture utemeljene na suvremenim međunarodnim standardima, zaposlenici OTP banke danas su jedna od ključnih prednosti.

Kadrovska politika banke bila je usmjerena na postizanje poslovnih ciljeva, zadržavanje kadrova i stvaranje zbijenog tima stručnjaka u razdoblju reorganizacije banke, kao i zapošljavanje zaposlenika zbog širenja regionalne mreže i aktivnog razvoja novih proizvoda i usluga. Broj zaposlenih se tijekom godine više nego udvostručio - s 5.474 na 12.949, što svjedoči o aktivnom razvoju banke (Sl. 2).

Značajno povećanje broja osoblja, kao i jasna usmjerenost na strateške ciljeve OTP banke, zahtijevali su značajno restrukturiranje i optimizaciju svih procesa upravljanja osobljem.

Jedno od prioritetnih područja u 2012. godini bio je rad s regionalnom mrežom banke. Mrežnim jedinicama različitih formata (podružnice, predstavništva, kreditne i blagajne) pružena je sveobuhvatna podrška u odabiru, prilagodbi, osposobljavanju, ocjenjivanju i motiviranju osoblja. Pozornost je bila usmjerena na formiranje dugoročnih temelja za optimalnu suradnju, koja se temelji na zajedničkom shvaćanju strateških ciljeva razvoja, korištenju suvremenih informacijskih tehnologija, učinkovitom menadžmentu i izvršnoj disciplini.

Slika br. 2 - Dinamika broja osoblja u 2013. godini, ljudi.

Povećanje broja osoblja i potreba za radom s regijama doveli su do promjene tehnologija kadrovskog rada i upravljanja osobljem, čija je osnova bila automatizacija i standardizacija internih procesa.

Tablica br.1

Dinamika broja zaposlenih u 2011.-2013

Pokazatelji Jedinice mjerenja 2011201220131. Ukupan broj zaposlenih, ukupni ljudi 4974549012965 uključujući: muškarci 251729715116 women2457251978722 Broj zaposlenih po dobnim skupinama: ljudi do 18 godina 00018-30 godina 456150731214831-40 godina 2582595641-54 godina i više 149678229 16.855 godine i više (žene) 55460 godina i više (muškarci) 3343. Broj glavnog osoblja, ukupno ljudi 4962547412949 Uključujući: muškarci251729715116od njih: menadžeri8269841792 stručni radnici72786514962operativni radnici14962operativni radnici14972494149725335294738

Rezultati analize pokazuju da se sastav zaposlenih po kategorijama osoblja u OTR banci značajno promijenio.

Kao što je vidljivo iz tablice, broj osoblja u 2012.g. u odnosu na 2011 povećana i iznosi 110,4%, što je u apsolutnom iznosu za 516 osoba više. I 2013. god. broj zaposlenih se više nego udvostručio, i to za 7.475 osoba.

Također, može se primijetiti da je udio zaposlenih žena i muškaraca podjednak. To se može argumentirati činjenicom da organizacija veliki naglasak stavlja na psihološku klimu osoblja. Dakle, uprava poduzeća ne dijeli osoblje na muškarce i žene.

U socio-demografskoj analizi sastava zaposlenih, broj zaposlenika u dobi od 18 do 30 godina značajno nadmašuje ostale skupine, što znači da je ta dobna razlika najučinkovitija, a OTP banka postavlja velike ciljeve i mladim stručnjacima.

Zbog socio-psiholoških karakteristika mlade dobi (životni optimizam i povećana pokretljivost), kao i samopouzdanja, gubitak posla u poduzeću za takve skupine nije toliko značajan kao za starije i manje obrazovane radnike. Strah od gubitka posla pridonosi povećanju razine zadovoljstva gotovo svim elementima proizvodne situacije, a posebno dovodi do većeg zadovoljstva obimom obavljenog posla, uvjetima života i rada u poduzeću kao cijeli.

Za mlade radnike, uz vrijednosti poput zdravlja, osobnog života, dobrog slobodnog vremena, od velike je važnosti razvoj karijere.

Nedostatak pomoćnog osoblja posljedica je činjenice da su svi prostori u Ruskoj Federaciji u kojima se nalaze podružnice banke iznajmljeni, a ti zaposlenici nisu osoblje organizacije.

Tablica 2

Kvalifikacijska i stručna struktura

Pokazatelji Broj ljudi 2011. 2012. 2013. Broj, ukupno Uključujući one s radnim iskustvom u specijalnosti: više od 10 godina od kojih su žene/muškarci položili ovjeru kvalifikacije Traženi broj zaposlenika s više od 10 godina iskustva u specijalnosti Koeficijent kvalifikacije od 3 do 10 godina od kojih su žene/muškarci položili ovjeru kvalifikacije Traženi broj zaposlenika s 3 do 10 godina iskustva u specijalnosti Stopa vještina manje od 3 godine od kojih su žene/muškarci položili kvalifikaciju Traženi broj zaposlenika s iskustvom u Posebnost do 3 godine stopa Skill 1004 704/300 260 4.974 1.477 0,7 1.477 821/656 711 1720 0,9 2481 1520/961 820 931 1,05490 1124 805/319 411 1560 0,7 1968 1210/855 1.620 2.724 0,7 2.020 1167/853 682 916 1,012965 2650 1400/1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0,9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0 Opći omjer kvalifikacija 70.8.

Iz ove tablice 2 vidljivo je da je stručna sprema radnika dosta visoka i da se već tri godine omjer kvalifikacija ne mijenja bitno. Zbog činjenice da organizacija stalno provodi obuku i prekvalifikaciju stručnjaka, kako na sveučilištima tako i unutar organizacije. Tijekom cijele radne godine edukacije i tečajeve provodi odjel za izobrazbu.

Tablica 3

Poboljšanje strukovnog obrazovanja

Pokazatelji Broj ljudi 2011. 2012.20131 Ukupan broj operativnih radnika, ukupno Uključujući: s općim srednjim obrazovanjem s osnovnim stručnim obrazovanjem (strukovna škola, licej) sa srednjim stručnim obrazovanjem (tehnička škola, fakultet) s općim visokim obrazovanjem (prvostupnica) s posebnim visokim obrazovanjem (specijalist) 2 .Ukupan broj zaposlenika (rukovoditelji i administrativni radnici), ukupno Uključujući: s općim srednjim obrazovanjem s osnovnim stručnim obrazovanjem (strukovna škola, licej) sa srednjim stručnim obrazovanjem (tehnička škola, visoka škola) s općim visokim obrazovanjem (prvostupnik) sa posebnom visokom stručnom spremom (specijalisti) s računovodstvenim stupnjem i to: 1.magistri (i među njima magistri poslovne/javne uprave) 2. kandidati znanosti (i među njima doktori gospodarstva/javne uprave) 3. doktori znanosti 4974 407 481 2361 1088 637 1965 40 102 524 794 351 134 9 12 45 490 510 591 2442 1289 658 2058 75 65 2 5 2 5 6 8 12 6 238 1964 823 5965 198 563 1670 2389 677 468 10 14 7

Sudeći prema podacima iz tablice 3., razina obrazovanja radnika OJSC OTP Bank praktički se nije mijenjala tijekom tri analizirane godine.

Veliki udio predstavljaju zaposlenici sa srednjom stručnom i općom visokom naobrazbom. Postoji odnos između obrazovanja i fluktuacije osoblja. S porastom razine visokog obrazovanja mijenjaju se motivi fluktuacije osoblja.

Slika br. 3-Struktura prema stupnju obrazovanja

Tablica 4

Osposobljavanje i stručno usavršavanje osoblja

Pokazatelji Broj ljudi 2006200720081. Osposobljavanje novih zaposlenika i prekvalifikacija (uključujući osposobljavanje u drugim i kombiniranim zanimanjima) Način osposobljavanja i prekvalifikacije, ukupno: individualna korporativna obuka Plaćanje, ukupno: Uključujući: o vlastitom trošku o trošku organizacije Tko je obučavao , ukupno: Uključujući uključujući: stručnjake organizacije od strane vanjskih stručnjaka 357 290 90 200 357 10 300 357 320 37 450 364 104 260 450 50 500 450 450 120 95 50 450 450 450 450 450 450 450 90 200 357 10 300 357 320 37 450 364 104 260 450 50 500 450 450 120 95 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 račun za obuku organizacije Tko je ukupno pružio obuku Uključujući: Stručnjaci organizacije Vanjski stručnjaci 512 431 81 512 431 81 512 81 431620 482 138 620 482 138 620 138 4821250 59 59 59 59 59 59

Iz ove tablice je vidljivo da se edukacija novih zaposlenika u organizaciji odvija kroz korporativno usavršavanje. A stručno usavršavanje odvija se individualno, na zahtjev djelatnika, o njegovom trošku.

U svezi s promjenama u strukturi dodatnih ureda i prioritetima razvoja kreditiranja stanovništva, Direkcija za maloprodaju je postavila zadaću osposobljavanja blagajničarskog osoblja i stručnjaka odjela prodaje dodatnih ureda, što je uspješno provedeno u god. praksa. Obrazovanje na daljinu doživjelo je značajan razvoj, značajno se povećao i broj e-learning tečajeva i broj zaposlenika koji su dobili mogućnost studiranja na daljinu, od kojih većina radi u regionalnoj mreži.

Banka je uspješno implementirala veliki projekt implementacije sustava za procjenu ispunjenosti ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) među zaposlenicima središnjice i poslovnica. U proteklom razdoblju u ocjenjivanju je sudjelovalo oko 1900 djelatnika. U sklopu procjene KPI-a provedena je studija zadovoljstva radom strukturnih jedinica (“Servisni kodeks”), čiji su rezultati resurs za povećanje interne usmjerenosti na korisnika.

Veliku pažnju u OTP banci posvećivali su unapređenju procesa prilagodbe novozaposlenih, što je jedan od najvažnijih elemenata kadrovske politike svake moderne poslovne jedinice.

Tijekom godine uspostavljena je jasna podrška procesu prilagodbe: osposobljavanje novih zaposlenika na osnovnim tečajevima, uvođenje novog alata – seminara za obuku prilagodbe.

Uz podršku uprave banke, mentorski sustav dobio je novi poticaj za razvoj, koji je postao popularan u mnogim međunarodnim tvrtkama.

Započeo je rad na stvaranju sustava ocjenjivanja sposobnosti za djelatnike prednjih odjela, koji će pridonijeti formiranju učinkovitog programa obuke osoblja i donošenju konsolidiranih kadrovskih odluka.

Uprava OTP banke veliku pažnju posvećuje socijalnoj zaštiti i podršci zaposlenika. Osigurava zaposlenicima socijalnu zaštitu na razini općeprihvaćenih svjetskih standarda.

U cilju razvoja korporativne kulture, kao i povećanja povjerenja i svijesti zaposlenika, OTP banka izdaje korporativne novine "Naš depozit". 2007. godine, osim tiskane, pojavila se i elektronička verzija - sada regionalna mreža ima mogućnost pravovremenog primanja ažuriranih i raznovrsnih informacija o trenutnom životu banke.

Iz podataka u tablici 5. vidljivo je da se cjelokupno stanje u poduzeću u 2008. godini vrlo dobro poboljšalo u odnosu na prethodne godine. Ako je 2006. Primljeno je 737 osoba, a 2007.g. 1007 ljudi, zatim 2008.g. taj se broj povećao na 7575 ljudi. To sugerira da, čak i usprkos ekonomskoj krizi u zemlji, organizacija dobiva zamah. Naime, širi mrežu svojih predstavništava.

Tablica 5

Kretanje i fluktuacija osoblja

Pokazatelji Broj ljudi 2011 201220131 Zaposleni, ukupno Uključujući: za besplatno zapošljavanje na ciljnom području: sveučilišta, fakulteti, liceji, u smjeru službe za zapošljavanje na zahtjev agencija za zapošljavanje 737 554 173 69 - 925 73 - 925 205 51 - 75 447 575 5237 2338 1167 681 - 290 2002 Zaposlenici su se povukli, ukupno Uključujući: otpušteni zbog kršenja radne discipline radi otpuštanja osoblja svojom voljom 728 0 330 398 490 2002 od 00 03 onih koji 00 092 dobrovoljno prestati, ukupno Uključuje: nezanimljiv rad niske plaće razlog nije naveden 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100

Analizirajući razloge fluktuacije radnika u OTP banci, može se primijetiti da veliki broj njih napušta poduzeće zbog nezadovoljavajućih plaća. Zbog toga su 2012. godine 32 osobe napustile posao više nego 2011. godine.

Međutim, postoje i pozitivni aspekti. Tako je broj otpuštanja zbog nezanimljivog rada u 2012. godini bio 30 manji nego u 2011. godini.

Tablica 6

Koeficijenti gibanja okvira

Naziv pokazatelja Broj osoblja 2011. 2012. 2013 Koeficijent prometa na prijemu 0,03970,03430,09 Omjer prometa na zbrinjavanju 0,05320,04420,08

Uprava poduzeća i ured za obuku OTP OJSC trebaju nastojati smanjiti stopu fluktuacije. Za to je potrebno podići stupanj obrazovanja kadrova i stupanj njihove kvalifikacije. Također je moguće unaprijediti sustav zapošljavanja i odabira osoblja, profesionalnog usmjeravanja i prilagodbe.

Dio 3. Poboljšanje organizacije upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank"

Analiza postojećeg sustava upravljanja osobljem u OTP Bank OJSC pokazala je da je potrebno unaprijediti postojeći sustav nagrađivanja, obratiti pozornost na obuku kadrovske pričuve.

Učinkovit sustav nagrađivanja bit će sustav koji:

pažljivo razrađen uzimajući u obzir potrebe organizacije i njezinih zaposlenika;

podrazumijeva odgovornost na svim razinama među menadžerima i zaposlenicima;

razvija, instalira i održava uz sudjelovanje predstavnika zaposlenika.

No, sustav nagrađivanja će potaknuti motivaciju osoblja ako ga osoblje organizacije percipira kao pošteno. Kada je riječ o plaćama, poštenje znači pošteno isplaćivanje novca zaposlenicima. Svaki oblik nepravde može dovesti do moralnih problema. Ako radnici smatraju da njihov rad nije pošteno plaćen, mogu dati otkaz. Još više štete mogu prouzročiti zaposlenici koji ne odlaze, ali ometaju napore organizacije. U svakom slučaju, oštećeni su rezultati organizacije u cjelini.

Prvi korak u organizaciji rada na osposobljavanju pričuvnog osoblja je izrada pravilnika o osposobljavanju pričuvnog osoblja.

Rad s rezervom uključuje:

analiza potrebe za rezervom;

formiranje i sastavljanje popisa pričuva;

priprema kandidata;

Analiza potrebe za pričuvom sastoji se u potrebi utvrđivanja sadašnjih i budućih potreba u pričuvi i optimalnog broja pričuve osoblja. Daljnji rad sastoji se od formiranja rezervne liste.

Formiranje i sastavljanje liste pričuva uključuje:

formiranje liste kandidata za pričuvni sastav;

stvaranje pričuve za određene pozicije

U procesu formiranja pričuve potrebno je utvrditi

tko može i treba biti uvršten na liste kandidata za pričuvni sastav;

tko s popisa treba biti obučen;

Za formiranje pričuve u pravilu nije dovoljno odabrati djelatnike sposobne za napredovanje - važno ih je pravilno pripremiti za radno mjesto i organizirati napredovanje. Stručno usavršavanje može se odvijati pod vodstvom nadređenog voditelja, u obliku pripravničkog staža na radnom mjestu, na tečajevima osvježenja znanja i sl. Za svakog kandidata potrebno je izraditi individualni program osposobljavanja, uključujući teorijsku i praktičnu obuku, kao i zadatke za poboljšanje razine znanja, vještina i sposobnosti.

Sustav rezervi osoblja rješavat će sljedeće zadatke:

pružit će uslugu potrebnim osobljem menadžera i stručnjaka;

motivacija osoblja;

postizanje veće fleksibilnosti u korištenju osoblja;

poboljšanje ljudskih resursa;

osiguravanje kontinuiteta procesa;

pružanje upravljanja karijerom osoblja.

Zaključak

Kao rezultat studije, otkriveno je da OTP Bank OJSC uspješno obavlja svoje aktivnosti.

Osoblje organizacije je mlado, proaktivno i spremno za stalno učenje. Unatoč svojoj mladosti, zaposlenici su prilično kompetentni u svom području djelovanja. Stvoreni su svi uvjeti da zaposlenici prošire svoje horizonte znanja.

Stopa fluktuacije osoblja je 5%. Koeficijent je u normi prirodne fluktuacije osoblja.

Od početka 2015. godine planira se zapošljavanje osoblja vezano uz otvaranje 6 novih kreditno-gotovinskih centara.

Glavni problem u poduzeću je nezadovoljstvo osoblja veličinom plaća i nedostatak kadrovske pričuve. Glavni čimbenik rasta plaća u poduzeću je stopa inflacije. Tvrtka treba razviti novi sustav nagrađivanja koji će osigurati pristojan životni standard zaposlenika i njihovih obitelji, kao i pomoći u povećanju produktivnosti zaposlenika. Kadrovi u banci su mladi, a većina zaposlenika ima malu djecu i studira u odsutnosti na visokoškolskim ustanovama, što je preduvjet za stvaranje kadrovske pričuve.

U takvoj situaciji, kada se mogućnosti suvremenog upravljanja osobljem značajno proširuju, mijenjaju se i sami zaposlenici. Zajedno s sve većom razinom profesionalizma, počinju biti selektivniji u odabiru mjesta rada. Postoji želja za većim samoizražavanjem, usavršavanjem, predvidljivim profesionalnim i karijernim rastom. Uzimanje u obzir ovih trendova i njihova ispravna uporaba glavna je zadaća sustava upravljanja osobljem poduzeća.

Bibliografski popis

Ivanovskaja L.V., Svistunova V.M. Pružanje sustava upravljanja osobljem u poduzeću. Moskva: GAU, 2006.

Desler G. Menadžment osoblja.-M.: Binom, 2005.

Sheil P. priručnik za razvoj osoblja / Per. s engleskog SPb., 2006.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formiranje sustava upravljanja osobljem.-M.: GAU, 2007.

Godišnja izvješća OTP Bank OJSC za 2011., 2012., 2013.

Peresvetov Yu.V., Karpycheva M.V., Ivanova E.A. Upravljanje. Tečaj predavanja. -M: MIIT, 2010 .-- 176 s

Afonasova M.A. Menadžment: Udžbenik. Tomsk: Tomsk međusveučilišni centar za obrazovanje na daljinu, 2005. - 251 str.

Osnove menadžmenta / Ed. A. I. Afoničkina. - SPb .: Petar, 2007. - 528 str.

Gerčikova I, N. Menadžment: Udžbenik. - M., 2001.

Informativni memorandum OTP banke OJSC

Freilinger K. Fisher I. Upravljanje promjenama u organizaciji. -M., 2005.

Širokova G.V. Upravljanje organizacijskim promjenama. -M., 2005.

podučavanje

Trebate pomoć u istraživanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite zahtjev s naznakom teme odmah kako bi se informirali o mogućnosti dobivanja konzultacija.